تبلیغات
گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب ابر بهره وری

درحال مشاهده: گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب ابر بهره وری

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

بهره وری

چهارشنبه 6 اردیبهشت 1396
06:06
امیرحسین ستوده بیدختی
بهره وری

بهره وری، تركیبی از كارایی و اثربخشی است. به بیان ساده، بهره وری عبارت است از انجام درست كارهای درست.
سازمانی را در نظر بگیرید كه قرار است برای گروه سنی 3 تا 6 سال، كتاب های آموزشی تولید كند. این سازمان مهارت كافی در تمامی فرآیندهای تولید كتاب، از تولید محتوا گرفته تا چاپ، را داراست و در این راه به صورت بهینه از منابع خود استفاده می‌كند؛ اما كتاب های آموزشی تولید شده توسط این سازمان، مناسب كودكان 7 تا 10 ساله است. كتاب ها از جهت محتوا، شكل، اندازه و مواد، خیلی خوب بوده، قیمت تمام شده آنها نیز به واسطه فرآیندهای بهینه موجود سازمان پایین است. اما هدف سازمان را، كه تولید كتاب آموزشی برای كودكان 3 تا 6 ساله است، تأمین نمی‌كند. این سازمان كه كار تولید كتاب را به درستی انجام می‌دهد، سازمانی كاراست اما اثربخشی ندارد.
اگر این سازمان به همین روش كتاب های آموزشی گروه سنی 3 تا 6 سال را تولید كند، سازمانی بهره ور خواهد بود.
اگر این سازمان كتاب های گروه سنی 3 تا 6 سال را تولید كند، اما كیفیت تولید از جنبه یا جنبه هایی پایین باشد، اگر چه سازمان اثربخشی دارد، اما بهره ور نیست زیرا كارایی ندارد. 

(منبع: سایت راهکار مدیریت)

ارسال شده در:

میزان بهره وری شما چقدر است؟

یکشنبه 15 اسفند 1395
09:01
امیرحسین ستوده بیدختی
میزان بهره وری شما چقدر است؟

بسیاری از ما هنگامی که می خواهیم کار بیشتری انجام دهیم، ساعات کارمان را می افزاییم، موعدها را تغییر می دهیم، و به انجام همزمان کارها می پردازیم. این استراتژیها در کوتاه مدت می توانند مفید باشند، اما نمی توانند به مدت طولانی تداوم یابند. این رویکرد، خیلی زود به یک شیوه زندگی تبدیل می شود که نتیجه آن، افزایش سطح استرس و در نهایت، کاهش بهره وری است.
بهره وری، مقیاسی است از مقدار آنچه که انجام می دهید- نه میزان مشغله شما. پس به مراتب بهتر است که بیاموزید چگونه هوشمندانه تر کار کنید، و از اهرم هایی استفاده کنید که از زمان و منابع خود بیشترین بهره را به دست آورید. این، بهره وری شما را فزایش خواهد داد- و به شما کمک می کند تا فرصت بیشتری برای انجام کارهای دیگر پیدا کنید.
برای درک میزان بهره وری خود می توانید به آدرس اینترنتی زیر مراجعه کرده، به پرسش های آن پاسخ دهید و امتیاز خود را محاسبه نمایید:

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


www.mindtools.com/pages/article/productivity-quiz.htm
ارسال شده در:

بررسی رابطه بهره وری و بهبود مستمر و سیستم مدیریت عملکرد

پنجشنبه 12 اسفند 1395
06:31
امیرحسین ستوده بیدختی
بهره وری
بهره وری نخستین بار توسط فردی به نام کوئیزنی در سال 1766میلادی به کار برده شد. بیش از یک قرن بعد در حدود سال 1883 فردی به نام لیتر بهره وری را قدرت و توانایی تولیدکردن تعریف کرده است.
بهره وری در بسیاری از کشورهای  صنعتی عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده ار منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و مواردی مشابه به طریق علمی و کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال و کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی آنگونه که به سود کارکنان و مدیریت و مردم باشد.
بهره وری از منظر مرکز بهره وری ایران (NIPO) یک فرهنگ، نگرش عقلایی به کار و زندگی است که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیت ها برای دست یابی به زندگی بهتر و فعال تر است.
انواع بهره وری
1- بهره وری جزء
2- بهره وری کل عوامل
3-بهره وری کل
 رابطه بین محصول با یکی از منابع ورودی را بهره وری جزء گویند. مثلا بهره وری نیروی انسانی، بهره وری سرمایه و یا بهره وری مواد از نوع بهره وری جزء هستند.
نسبت برون داد خالص (ارزش افزوده) به مجموع ورودی های نیروی کار و سرمایه را بهره وری کل عوامل گویند.
نسبت کل برون داد به جمع عوامل درون داد را بهره وری کل گویند.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


بهره وری چگونه حاصل می شود؟
برای اینکه به موفقیت دست یابیم و سیستمی که طراحی شده است، اثربخشی لازم را داشته باشد، باید در مسیر خاصی حرکت کرد. سنجش و اندازه گیری جزء لاینفک فرآیند بهره وری است. در فرآیند چرخه بهره وری برای شروع برنامه بهره وری ابتدا بایستی پس از تعریف صحیح شاخص ها به اندازه گیری آن پرداخت. باید دقت داشت که معیاری که برای سنجش انتخاب می شود امکان پیاده سازی و قابل اندازه گیری باشد.
مراحل چرخه بهره وری را می توان به شکل زیر در نظر گرفت:
1-    تعریف صحیح از شاخص در قسمت سنجش و اندازه گیری
2-    ارزیابی بهره وری هر یک از شاخص ها (نقاط ضعف و قوت را شناسایی کنیم)
3-    جهت رفع مشکلات و افزایش بهره وری به تجزیه و تحلیل ارزیابی صورت گرفته پرداخته شود
4-    برای بهبود، برنامه ریزی صحیحی برای واحدهای مربوطه انجام دهیم.
5-    گام های اساسی در جهت افزایش و رشد اقتصادی شرکت برداشته شود.
تعابیر اشتباهی در برخی مواقع در ادبیات روزمره استفاده می شود. مثلا افزایش تولید به مفهود بهبود بهره وری نیست. تولید به معنای فرآیند تبدیل منابع به محصولات است. به موردهای دیگری نیز می توان اشاره داشت. از جمله اینکه بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. کارایی شرط لازم بهره وری است نه کافی. برای بهره وری هم کارایی و هم اثربخشی نیاز است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است ولی اثربخشی در حقیقت درجه تحقق اهداف است.
افزایش درآمد حاصل از فروش  الزاما بهبود بهره وری را تضمین نمی کند. چرا که افزایش قیمت می تواند درآمد را به علت وجود بازار انحصاری، افزایش دهد. و مواردی از این قبیل
نکته حایز اهمیت بر اساس تحقیق صورت گرفته این است که افزایش بهره وری منجر به کاهش کیفیت محصولات نمی شود. مثلا با ارزیابی صورت گرفته بر اساس شاخص های استاندارد اختصاصی شرکت، با ارتقای کیفی محصولات، بهره وری از نیروی انسانی نسبت به سال قبل حدود 20 درصد افزایش و برخی از هزینه های نیروی کار به تبع از این موضوع کاهش یافته است.
بهبود بهره وری مسئولیت اصلی مدیریت است. افزایش بهره وری جز با شناخت و تجزیه و تحلیل آن امکان پذیر نیست.
در این قسمت سوالاتی مطرح می شود که کمک کرده است تا این تحقیق شکل گیری شود.
ابزار اصلی برای دستیابی به کیفیت و بهره وری چیست؟
آیا مدیری دیده اید که از ضمیر ناخودآگاه کارمندانش مطلع شود و عیب و نقص ها را کشف و ارایه راه حل نماید؟
آیا کنترل کیفیت در سازمان ها در جهت بهبود وضعیت موثر بوده است و اگر چنین است تا چه اندازه ای؟
در چه مواردی باید بهبود رخ دهد؟
چرا بهبود مستمر برای یک سازمان مهم است؟
چگونه بهبود مستمر ایجاد می گردد؟
جواب این پرسش ها بعد انجام 4ماه تحقیق و تفحس در یک کلمه یافت شده است. این کلمه را بهبود مستمر می نامند.
با هدف قراردادن تولید و خدمات سالم، یک سازمان یا شرکت مجبور است تا بیش از حد معمول به این مساله توجه داشته باشد و مدیران در این راستا، به تنهایی قادر به حل مشکلات و ارایه راه حل نیستند و مجبور هستند که از همه کارکنان استفاده کنند. مهم ترین چالش بسیاری از سازمان ها ایجاد عادت بهبود مستمر در کارکنان است. مسلما برای تحقق این خواسته، قبل از هر چیزی وجود ساختار و نظامی متناسب مورد نیاز است. نظامی که انگیزه کافی را در کارکنان ایجاد کند. نظام پیشنهادات گام نخست این تحول است که تاثیر قابل توجهی در سازمان ها در وجوه مختلف از جمله رضایت شغلی، تعهد سازمانی، بهداشت روانی کارکنان و نیز بهبود بهره وری، کیفیت و ... داشته است. شعار "فکر خوب مساوی تولید خوب" (Good thinking, good product) یکی از عوامل موثر در پیشرفت بسیاری از شرکت ها و سازمان ها در چند سال اخیر بوده است. هرچند برای رسیدن به این موضوع نیاز به یک مدیریت دانش در سطح کلان است که این خود یک موضوع بسیار مهم تحقیق در بحث بهبود مدیریت است. در واقع نظام پیشنهادات اولین ابزار برای بهبود مستمر و قسمت اصلی همه سیستم های برتر کیفیت و بهره وری است.
مدیریت از دو بخش نگهداری و بهبود تشکیل شده است. نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری که برای بهبود این استانداردها به کار می رود اطلاق می شود.
در شرکت های غربی به نوآوری (پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ) و در شرکت های ژاپنی و بیشتر کشورهای جهان سوم به بهبود مستمر (پیشرفت تدریجی) معتقدند و عقل سلیم همه آن چیزی است که به آن نیاز دارند.  بهبود مستمر در کارگروهی بیانگر نگرش کلی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیت های گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می شود. این نگرش به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی و اجرای و تجزیه و تحلیل نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیمی در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تجزیه و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارایه راه حل ها است. این تلاش ها منجر به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید می شود.
چه مواردی را باید بهبود مستمر داد؟
در بهبود مستمر بایستی بر روی مواردی از قبیل هدایت مجموعه یا رهبری، ارتباطات فی مابین، منابع موجود، کارکنان و فرآیندهای اساسی در تمامی امور تمرکز داشت. همچنین در جهت بهینه شدن نتایج حاصل از  مواردی همچون قیمت تمام شده، سود، زمان فروش یا تحویل و جوابگویی و رضایت مندی ارباب رجوع و کارکنان گام برداشت.
معمولا بهبود تشکیلات اداری نقشی در بهبود کلی عملکرد سازمان یا شرکت ندارد، ولیکن در برنامه های مدیریت جامع نگرش جدیدی به این موضوع ایجاد می شود که با بهبودهای اداری می توان محدودیت ها و مشکلات دیگری را در قسمت های دیگر سازمان در روند فرآیند برطرف ساخت.
با توجه به اینکه بهبود ابزار یا تکنین نیست، پس نباید انتظار داشت که با امر بهبود بتوان تغییرات مفیدی در عملکرد سازمان داشت.
بر اساس بررسی های صورت گرفته در نحوه بهبود فرآیندها در سازمان، میتوان سه دیته برای بهبود در نظر گرفت:
1-بهبود متناوب
2-بهبود متوالی
3-بهبود غیر منتظره
در بهبود متناوب تغییرات بدون انتها به صورت تدریجی وجود دارد، در صورتی که در بهبود متوالی به صورت افزایشی مشاهده می گردد. حال اینکه در بهبود غیرمنتظره باید شاهد یک تغییر جهشی عظیم در یک مرحله باشیم. ولی آنچه که حایز اهمیت است این است که روش دستیابی برای همه موارد یکسان است. فقط در نوع غیر منتظره احتمال ایجاد بهبود به شانس بستگی ندارد و به زمان زیادی قبل از بروز آن نیاز است.

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


نتیجه گیری
هیچگونه بهبودی بدون اندازه گیری وجود نخواهد داشت و هر سازمان باید برای مبادرت به ایجاد هرگونه بهبودی جهت دست یابی به بهره وری ابتدا عملکرد جاری خود را مشخص کند و در صورت مشخص نبودن، با توجه به اینکه مبنا یا شاخصی در دست ندارد، علی رغم تلاش های زیاد در جهت بهبود نمی توان تشخیص داد که بهبودی صورت گرفته است یا نه.
برای ایجاد بهبود مستمر در یک سازمان به چند مرحله نیاز است که عبارتند از:
•    مشخص نمودن عمکرد جاری
•    ایجاد نیاز برای بهبود
•    فراهم نمودن تعهد و تعریف اهداف بهبود
•    سازمان دهی منابع مشخص
•    انجام تحقیقات و تجزیه و تحلیل به منظور شناسایی علل مشکلات در عملکرد جاری
•    تعریف و آزمایش راه حل های پیشنهاد شده برای تحقق اهداف بهبود
•    تدوین برنامه های بهبود به منظور مشخص نمودن اینکه چگونه و بوسیله چه افرادی تغییرات اعمال گردد
•    مشخص نمودن و به دنبال آن برطرف نمودن هرگونه مقاومت در جهت تغییرات
•    ایجاد تغییرات
•    کنترل وضعیت فعلی به عنوان سطح جدیدی از عملکرد و تکرار مرحله یک
ارسال شده در:

ما کجاییم و آنها کجا؟

دوشنبه 9 اسفند 1395
08:53
امیرحسین ستوده بیدختی
پدرم می گفت که حمله اتمی به ناگازاکی و هیروشیما افسانه است!!! استدلالش این بود که متفقین برای تسخیر تهرانِ فاقد هرگونه سیستم دفاع ضدهوایی تمام آسمان تهران را با هواپیماهای خود سیاه کرده بودند و امکان نداشته که با تنها یک هواپیما و یک بمب به سراغ شکست دادن ژاپنی ها در جنگ دوم بروند. توجیه این "افسانه" را نیز در ترساندن بقیه دنیا می دانست که همیشه پیروزان جنگ، به تهدید دیگر کشورها روی می آورند و می گویند که کار شما فقط یک بمب است، حواستان باشد!!

اینک که خداوند عنایت کرده تا سازمانی که تشکیل داده ایم، به بازی با بزرگان مدیریت پروژه دعوت شود و رفتار این سازمان ها را زیر ذره بین قرار دهم، پی می برم که داستان و استدلال ساده انگارانه پدرم چندان بیراهه هم نبوده، هر چند که قبول دارم همچنان ساده انگارانه است. هنگامی که در ایران با سازمان های پروژه کار خارجی همراهی می کردیم، همیشه ما را از "مطلوب" بودن کار در سازمان هایشان، البته در کشورهای خودشان، خبر می دادند. ما فکر می کردیم که کاری که در ایران و در پروژه های ما انجام می شود، در مقایسه با چگونگی کار این دوستان خیلی متفاوت است. بعدها که رفتیم و کار کردیم، دیدیم که بله واقعاً متفاوت است: ما خیلی بهتر کار می کردیم! پس تفاوت ها در بهره وری ها و خروجی های سازمان های متناظر پروژه کار در ایران و مثلاً در انگلیس در چیست؟ این اختلافات را در سه سطح باید جستجو کرد:

    سطح استراتژیک. در این سطح سازمان های معتبر خارجی از ما بسیار پیشرفته ترند. اگر استراتژی را به عنوان آرایش نیروها و نوع ارتباطات تفسیر کنیم، آنگاه باید اقرار کنیم که ارتباطات سازمان های پروژه کار ایرانی در مقایسه با شرکت های اروپایی، بسیار ضعیف است. به عبارتی عمق استراتژیک این شرکت ها بسیار عمیق تر از شرکت های مشابه ایرانی است. مثلاً یک شرکت پیمانکاری آمریکایی بسیار ساده تر می تواند وارد بازار رقابت پروژه های عربستان سعودی شود تا یک شرکت مشابه ایرانی. همین عمق کم استراتژیک است که باعث می گردد دامنه مانور شرکت های ایرانی بسیار محدودتر باشد و عرصه برای لاف زدن های شرکت های "خارجی" باز. ما در این زمینه، یعنی ایجاد ارتباطات برای ورود به محدوده های جغرافیایی خارج از ایران نیاز به تلاش بسیار زیاد داریم. البته در این زمینه علاوه بر مشخصات روابط عمومی شرکت ها، سیاست های کشور نیز نقش مهمی ایفا می کند.
    سطح تاکتیک. در این سطح نیز شرکت های "خارجی" از ما جلوترند. سیستم هایی که آنها استفاده می کنند و تعهداتشان به اجرای سیستمی کارها، کاملاً استاندارد، یعنی قابل پیش بینی و قابل تعریف است. دلیل عمده برقراری و استقرار سیستم ها در این شرکت ها نیز این بوده که نفع صاحبان سرمایه و سهامداران در این مقوله بوده که کارها شفاف باشد تا همه بتوانند "ماهی" بخورند، نه اینکه گل آلود باشد تا تنها تعدادی بتوانند "ماهی" بگیرند. راه حل ارتقای قابلیت های تاکتیکی نیز توسعه محدوده کاری بخش خصوصی است که صاحب سرمایه صاحب بنگاه نیز هست و در نتیجه شفاف سازی را برای مدیریت بهتر، پیگیری خواهد کرد.
    سطح تکنیک. در این سطح ما بسیار جلوتر هستیم. قابلیت های تکنیکی کارشناسان ما چشم ها را خیره می کند . کف تحصیلات دانشگاهی برنامه ریزان ما کارشناسی است در حالی که عمده برنامه ریزان در شرکت هایی که ما با آنها کار می کنیم، تجربی برنامه ریز شده اند (تفاوت بین دندانپزشک و دندانساز تجربی).

 مهندسی و مدیریت ساخت  (ICEMA)  Construction Engineering Management


اگر از من بپرسند که وزن هر سطح در موفقیت یک شرکت پروژه کار چقدر است، می گویم 60، 30، و 10 به ترتیب برای استراتژیک، تاکتیک و تکنیک. این اعداد را تنها برای درک جایگاه اهمیتی این سه سطح گفتم. حال ببینید که چگونه ما به بازی گرفته شده ایم؟ تمام دغدغه ما یادگیری تکنیک ها بوده و قسمتی از آن هم استقرار تاکتیک ها. اما از دغدغه استراتژیک خبری نیست. ما وقتی که در کنگو با یک شرکت استرالیایی کار می کردیم، مشاهده می شد که در برنامه ریزی و تکنیک های مرتبط با آن، اطلاعات چندانی ندارند، اما تدارکات آنان حرف نداشت. یعنی اجناس را به موقع و به اندازه خریداری می کردند و بقیه امور مربوط به برنامه ریزی را نیز درحین اجرای کار ساخت و نصب حل می کردند. این را مقایسه می کنم با زمانی که ما در عسلویه پروژه انجام می دادیم و نمی دانستیم که در "چه زمانی"، "چه چیزی" به دست ما می رسد و در همین حال برای نصب همان "چیز"(!!!!) باید برنامه ریزی هم می کردیم. انصاف هم خوب چیزی است. نسبت آموزش های ما، فعالیت های سازمان های ما و سیاست های ملی ما در زمینه های استراتژیک، تاکتیک و تکنیک واقعاً بی تناسب است. قول می دهم اگر اقلام را درست تدارک کنیم و به موقع بتوانیم بخریم، که مستلزم استقرار داشتن استراتژی و دوستان است، زمان اجرای پروژه های ساخت و نصب را حداقل سی درصد کاهش خواهیم داد. در همین راستا قول می دهم که با پالایش قابلیت های تکنیکی خود، زمان ساخت و نصب پروژه ها را حتی یک درصد هم نتوانیم کاهش دهیم. به زبان پروژه کارهای ساخت و نصب، "جبهه تکنیک پر شده و باید جبهه تاکتیک و استراتژی را بازکنیم".


ارسال شده در:

گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب ابر بهره وری


گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب ابر بهره وری,تعطیلی کلیه فعالیت های تجاری
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان است. ||