درحال مشاهده: گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب امیرحسین ستوده بیدختی

ادعونیاهدای خون
موسسه محک
اهداء عضو

ﭼﺮا ﻧﮕﺮش ﺷﻤﺎ از ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷﯿﺘﺎن ﻣﻬﻤﺘﺮ اﺳﺖ

چهارشنبه 7 اسفند 1398
12:05
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﺻﺤﺒﺖ از ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ ﺑﻪ ﻣﯿﺎن ﻣﻰ آﯾﺪ، ﺷﺎﯾﺪ ﺗﺼﻮر ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ اﻓﺮاد ﺑﺎﻫﻮش، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻃﺒﯿﻌﻰ ﺑﻘﯿﻪ ﻣﺎ را ﺑﺴﺮﻋﺖ ﭘﺸﺖ ﺳــﺮ ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ و از ﻣﺎ ﭘﯿﺸﻰ ﻣﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ. اﻣﺎ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت اﺧﯿﺮ در داﻧﺸﮕﺎه اﺳــﺘﻨﻔﻮرد ذﻫﻨﯿﺖ ﺷﻤﺎ )و ﻧﮕﺮش ﺷﻤﺎ( را ﺗﻐﯿﯿﺮ ﺧﻮاﻫﺪ داد.
Carol Dweck، رواﻧﺸﻨــﺎس، ﺗﻤﺎﻣــﻰ ﮐﺎر ﺧــﻮد را ﺻﺮف ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ و ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﮕﺮش و ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻧﻤﻮده اﺳﺖ. آﺧﺮﯾﻦ ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت او ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻧﮕﺮش ﺷﻤﺎ ﺑﻬﺘﺮ از ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷﯿﺘﺎن، ﺗﻌﯿﯿﻦ ﮐﻨﻨﺪه ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺷﻤﺎﺳﺖ.
او درﯾﺎﻓﺘﻪ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻧﮕﺮش اﺻﻠﻰ اﻓﺮاد در ﯾﮑﻰ از اﯾﻦ دو دﺳﺘﻪ ﻗﺮار ﻣﻰ ﮔﯿﺮد: ذﻫﻨﯿﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﯾﺎ ذﻫﻨﯿﺖ رﺷﺪ.ﺑﺎ داﺷﺘــﻦ ذﻫﻨﯿﺖ ﺛﺎﺑﺖ، ﺷﻤﺎ ﻣﻌﺘﻘﺪﯾﺪ ﮐﻪ ﻫﻤﯿﻨﻰ ﻫﺴــﺘﯿﺪ ﮐﻪ ﻫﺴــﺘﯿﺪ و ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿــﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﯿﺪ. اﯾﻦ ذﻫﻨﯿــﺖ در ﻣﻮاﺟﻬﻪ ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ، ﻣﺸﮑﻞ ﺳــﺎز اﺳﺖ، زﯾﺮا ﻫﺮ ﭼﯿﺰى ﮐﻪ ﺑﻪ ﻧﻈﺮ ﺑﺮﺳﺪ ﺑﯿﺸﺘــﺮ از آن ﭼﯿﺰى اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺷﻤــﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﻧﺠــﺎم دﻫﯿﺪ، ﻣﺤﺪودﯾﺘﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺷﻤﺎ اﺣﺴﺎس ﻧﺎاﻣﯿﺪى و ﺷﮑﺴﺖ اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
اﻓــﺮاد داراى ذﻫﻨﯿﺖ رﺷﺪ، ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﺎ ﺗﻼش ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻬﺒﻮد ﯾﺎﺑﻨﺪ. آﻧﻬﺎ از ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺑﺎﻻﺗﺮ از اﻓﺮاد داراى ذﻫﻨﯿﺖ ﺛﺎﺑﺖ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ، ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﺑﻬﺮه ﻫﻮﺷﻰ ﮐﻤﺘﺮى داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ؛ زﯾﺮا از ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ اﺳــﺘﻘﺒﺎل ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺑــﺎ آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﭼﯿﺰﻫﺎى ﺟﺪﯾﺪ ﺑﺮﺧﻮرد ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.

5 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ در رﻫﺒﺮى و زﻧﺪﮔﻰ ﺑﯿﺸﺘﺮﯾﻦ اﻫﻤﯿﺖ را دارد

سه شنبه 29 بهمن 1398
12:02
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺗﮑﺎﻣﻞ، ﯾﮑﺒﺎره ﺻﻮرت ﻧﻤﻰ ﮔﯿﺮد، ﺑﻠﮑﻪ ﺳــﻔﺮى اﺳﺖ ﺗﺪرﯾﺠﻰ. در اﯾﻦ ﺳﻔﺮ، ﻫــﺮ روز ﺑﺎﯾــﺪ ﮐﺎرى اﻧﺠﺎم دﻫﯿــﻢ، ﺣﺘﻰ ﮐﺎرﻫﺎى ﮐﻮﭼﮏ؛ ﻧــﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﻣﻨﺘﻈﺮ ﻓﺮﺻﺘــﻰ ﺑــﺮاى ﯾﮏ ﺟﻬﺶ ﺑﺰرگ ﺑﻤﺎﻧﯿﻢ و در ﻏﯿــﺮ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﻫﯿﭻ ﮐﺎرى ﻧﮑﻨﯿﻢ. ﺑﭽﻪ ﻫﺎ ﺧﯿﻠﻰ ﺳــﺮﯾﻊ رﺷﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. ﭼﺮا ﻣﺎ ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺘﻔﺎوت 
ﺑﺎﺷﯿﻢ؟ﭼﺎﻟﺶ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ در ﺑﺰرﮔﺴﺎﻻن، ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺎ ﻗﺼﺪ و اراده ﺧﻮدِ ﺷﺨﺺ ﺻﻮرت ﭘﺬﯾﺮد. اﮔﺮ ﻣــﺎ ﭘﯿﮕﯿﺮ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﺧﻮد ﻧﺒﺎﺷﯿﻢ، رﺷﺪ ﻧﺨﻮاﻫﯿﻢ ﮐﺮد. اﮔﺮ ﺑﻪ ﻃــﻮر ﻣﺪاوم ﺑﺮاى ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﺗــﻼش ﻧﮑﻨﯿﻢ، دﭼﺎر رﮐــﻮد ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺷﺪ و رﺷﺪ ﻣﺎ ﻣﺘﻮﻗﻒ ﺧﻮاﻫﺪ ﮔﺮدﯾﺪ. ﺷﺎﯾﺪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﺴــﺌﻠﻪ ﻣﺸﮑﻠــﻰ ﻧﺪاﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ، اﻣﺎ از 
ﻫﻤﮑﺎرى و ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﺎز ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﻣﺎﻧﺪ. ﺑــﺮاى آﻧﮑﻪ ﺗﮑﺎﻣﻞ ﻣــﺎ در رﻫﺒﺮى و زﻧﺪﮔﻰ اداﻣﻪ داﺷﺘــﻪ ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﻢ. در ﻣﺜﺒﺖ ﺗﺮﯾﻦ ﻣﻔﻬﻮم، ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﻗﺪرت اﺳــﺖ، و آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ در ﺗﻤﺎم ﻃﻮل ﻋﻤﺮ ﺧﻮد درﮔﯿﺮ ﯾﺎدﮔﯿﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ- ﻫﻔﺖ ﺳﺎﻟﻪ ﺑﺎﺷﻨﺪ ﯾﺎ ﻫﻔﺘﺎد ﺳــﺎﻟﻪ- ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺪاوم ﻗﺪرت ﺧﻮد را اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ دﻫﻨﺪ. ﺳﻔﺮ ﺗﮑﺎﻣﻠﻰ ﻣﺎ ﯾﮑﻰ از ﻗﺪرت ﻫﺎﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ذﺧﯿﺮه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿــﻢ ﺑﻪ ﺧﻮدﻣﺎن و دﯾﮕﺮان ﮐﻤﮏ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﻦ، ذات و ﺟﻮﻫﺮه رﻫﺒﺮى اﺳﺖ.
ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﻣﺎدام اﻟﻌﻤﺮ ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﻢ و در ﻣﻮارد زﯾﺮ، ﻗﺪرت ﮐﺴﺐ ﻧﻤﺎﯾﯿﻢ:
 ﺳـﻼﻣﺘﻰ: ﺑﺮاى ﺣﻔﻆ ﺳــﻼﻣﺘﻰ ﺧﻮد، ﭼﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾــﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﻢ، ﺧﺼﻮﺻﺎً ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ وﺿﻌﯿﺖ ﺟﺴﻤﺎﻧﻰ ﻣﺎ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ؟ در ﭼﻪ ﻣﻮاردى ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﭘﯿﺸﮕﯿﺮاﻧﻪ ﺑﻪ ﻋﻤﻞ آورﯾﻢ و در ﭼﻪ ﻣﻮاردى ﺑﺎﯾﺪ واﮐﻨﺶ ﻧﺸﺎن دﻫﯿﻢ؟ ﮔﻔﺘﻪ ﻫﺎى ﺑﻰ اﺳــﺎس و اﺳــﻄﻮره ﻫﺎ ﭼﯿﺴــﺘﻨﺪ و 
واﻗﻌﯿﺖ ﮐﺪام اﺳﺖ؟ ﭼﻪ ﻧﻮع ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﺟﺴﻤﻰ ﺑﺮاى ﻣﺎ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ؟ ﭘـﻮل: در ﻣﻘﺎﻃــﻊ ﻣﺨﺘﻠﻒ زﻧﺪﮔﻰ، ﺑﺮاى ﭼﻪ ﻧــﻮع زﻧﺪﮔﻰ ﺑﻪ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﭘﻮل ﻧﯿﺎز دارﯾﻢ؟ اﺳﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎى ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﮔﺬارى ﭼﮕﻮﻧﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﻨﺪ؟ ﭼﻘﺪر ﺗﺤﻤﻞ رﯾﺴــﮏ دارﯾﻢ و ﭼﻘﺪر ﺑﺎﯾﺪ داﺷﺘــﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ؟ ﭼﻪ ﻧﻮع رواﺑﻂ 
ﺑﺎﻧﮑﻰ ﺑﺎﯾﺪ اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﻢ؟ رواﺑـﻂ: آﯾﺎ رواﺑﻂ ﺿﻌﯿﻒ ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪﺗﻰ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﺮﻣﯿﻢ ﺷﻮد )ﯾﺎ ﻗﻄﻊ ﮔﺮدد(؟ آﯾﺎ در ﺣﺎل اﯾﺠﺎد رواﺑﻂ ﺟﺪﯾﺪ و ﻣﻨﺎﺳﺐ ﺑﺮاى ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﺧﻮد ﻫﺴــﺘﯿﺪ؟ آﯾــﺎ ﺑﯿﺸﺘﺮ رواﺑﻂ ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﮔﺴــﺘﺮش اﻓﻖ ﻫﺎﯾﺘﺎن، ﺑﻪ 
دﺳﺖ آوردن ﮐﺎر، و رﺷﺪ اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﺷﺎدى: آﯾﺎ ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺷﺎدى ﺧﻮد را ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﻰ دﻫﯿﺪ؟ آﯾﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﺷﺎدى ﺧﻮد را ﺑﺎ درﺳــﺖ ﮐﺮدن ﻟﯿﻤﻮﻧﺎد از ﻟﯿﻤﻮ و راه اﻧﺪازى ﺻﻨﻌﺖ ﻣﺮﮐﺒﺎت از ﻟﯿﻤﻮﻧــﺎد، درآﻣﯿﺰﯾﺪ؟ آﯾﺎ ﺑﺮاى دﯾﮕﺮان ﺷﺎدى ﺑﻪ وﺟﻮد ﻣﻰ آورﯾﺪ و ﺷﺎدى 
ﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺎ ﺧﺎﻧﻮاده و دوﺳﺘﺎﻧﺘﺎن ﻗﺴﻤﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ؟ ﻣﻌﻨﺎ: ﺷﺎدى و ﻣﻌﻨﺎ ﺑﺎ ﯾﮑﺪﯾﮕﺮ ارﺗﺒﺎط ﻣﺘﻘﺎﺑﻞ دارﻧﺪ. ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺎ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎورﯾﻢ ﮐﻪ درﮔﯿﺮ ﯾﺎﻓﺘﻦ ﯾﮏ ﻣﻌﻨﺎ ﻫﺴــﺘﯿﻢ. ﺣﻘﯿﻘﺖ اﯾﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﺎ ﺑﺎﯾﺪ در ﺟﻬﺖ اﯾﺠﺎد ﯾﮏ ﻣﻌﻨﺎ ﺣﺮﮐﺖ ﮐﻨﯿﻢ. اﯾﺠﺎد ﻣﻌﻨﺎ ﻣﺘﻀﻤﻦ ﺣﻔﻆ ﺷﺎدى و ﺳﻌﺎدت ﺧﻮدِ ﻣﺎﺳﺖ.

ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺧﺼﺎﯾﺺ اﻧﺴﺎن

دوشنبه 21 بهمن 1398
10:37
امیرحسین ستوده بیدختی
روزى ﺷــﺎﮔﺮدى ﺑﻪ اﺳــﺘﺎد ﺧﻮﯾﺶ ﮔﻔﺖ: اﺳــﺘﺎد ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﻢ ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﺧﺼﺎﯾﺺ اﻧﺴﺎن ﻫﺎ را ﺑﻪ ﻣﻦ ﺑﯿﺎﻣﻮزى.".
اﺳﺘﺎد ﮔﻔﺖ: واﻗﻌﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﻰ آﻧﺮا ﻓﺮا ﺑﮕﯿﺮى؟".
ﺷﺎﮔﺮد ﮔﻔﺖ: ﺑﻠﻪ، ﺑﺎ ﮐﻤﺎل ﻣﯿﻞ.".
اﺳﺘﺎد ﮔﻔﺖ: ﭘﺲ آﻣﺎده ﺷﻮ ﺑﺎ ﻫﻢ ﺑﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺮوﯾﻢ.".
ﺷﺎﮔﺮد ﻗﺒﻮل ﮐﺮد. اﺳﺘﺎد، ﺷﺎﮔﺮد ﺟﻮاﻧﺶ را ﺑﻪ ﭘﺎرﮐﻰ ﮐﻪ ﮐﻮدﮐﺎن در آن ﻣﺸــﻐﻮل ﺑﺎزى ﺑﻮدﻧﺪ، ﺑﺮد. اﺳﺘﺎد ﮔﻔﺖ: ﺧﻮب ﺑﻪ ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﺑﯿﻦ ﮐﻮدﮐﺎن ﮔﻮش ﮐﻦ.".
ﻣﮑﺎﻟﻤﺎت ﺑﯿﻦ ﮐﻮدﮐﺎن ﺑﻪ اﯾﻦ ﺻﻮرت ﺑﻮد: اﻵن ﻧﻮﺑﺖ ﻣﻦ اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﺮار ﮐﻨﻢ و ﺗﻮ ﺑﺎﯾﺪ دﻧﺒﺎل ﻣﻦ ﺑﺪوى. ﻧﺨﯿﺮ اﻵن ﻧﻮﺑﺖ ﺗﻮﺳﺖ ﮐﻪ دﻧﺒﺎﻟﻢ ﺑﺪوى. اﺻﻼً ﭼﺮا ﻣﻦ ﻫﯿﭽﻮﻗﺖ ﻧﺒﺎﯾﺪ ﻓﺮار ﮐﻨﻢ؟ و ﺣﺮف ﻫﺎﯾﻰ از اﯾﻦ ﻗﺒﯿﻞ...". اﺳﺘﺎد اداﻣﻪ داد: ﻫﻤﺎﻧﻄﻮر ﮐﻪ ﺷﻨﯿﺪى ﺗﻤﺎم اﯾﻦ ﮐﻮدﮐﺎن ﻃﺎﻟﺐ آن ﺑﻮدﻧﺪ ﮐﻪ از دﺳــﺖ دﯾﮕﺮى ﻓــﺮار ﮐﻨﻨﺪ. آدم ﺑﺰرگ ﻫﺎ ﻧﯿﺰ اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ اﻧﺪ. اﻧﺴــﺎن ﻫﯿﭽﮕﺎه ﺣﺎﺿﺮ ﻧﯿﺴــﺖ ﺑﺎ ﺷــﺮاﯾﻂ ﻣﻮﺟﻮد روﺑﺮو ﺷــﻮد و داﺋﻢ در ﺗﻼش اﺳﺖ ﮐﻪ از ﺣﻘﺎﯾﻖ و واﻗﻌﯿﺎت زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد ﻓﺮار ﮐﻨﺪ و ﻫﺮﮔﺰ ﮐﺎرى ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد اﻧﺠﺎم ﻧﻤﻰ دﻫﺪ. ﺗﻮ از ﻣﻦ ﺧﻮاﺳﺘﻰ ﯾﮑﻰ از ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎى اﻧﺴــﺎن را ﺑﺮاى ﺗﻮ ﺑﮕﻮﯾﻢ و ﻣﻦ آﻧﺮا در ﭼﻨﺪ ﮐﻠﻤﻪ ﺧﻼﺻﻪ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ؛ ﺗﻼش ﺑﺮاى ﻓﺮار از زﻧﺪﮔﻰ!"
ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﯾﮑﻰ ﺑﻮد

اﮔﺮ ﻫﻤﻪ ﻣﺮدم دﻧﯿﺎ در ﯾﮏ ﺧﯿﺎﺑﺎن زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ، ﭼﻪ ﻣﻰ ﺷﺪ؟

دوشنبه 14 بهمن 1398
09:22
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﯿﻞ ﮔﯿﺘﺲ در ﻣﻘﺎﻟﻪ اى در LinkedIn ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
وب ﺳﺎﯾﺘﻰ ﺑﻪ ﻧﺎم Dollar Street، ﮐﻪ ﺗﻮﺳﻂ Anna Rosling Rönnlund اﯾﺠﺎد ﺷــﺪه، ﻣﺮا ﻣﺠﺬوب ﺧﻮد ﮐﺮده اﺳﺖ. Dollar Street ﺟﻬﺎﻧــﻰ را ﺗﺼــﻮر ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ در آن، ﻫﻤــﻪ ﻣﺮدم در ﯾﮏ ﺧﯿﺎﺑــﺎن زﻧﺪﮔﻰ ﻣــﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎى اﯾﻦ ﺧﯿﺎﺑــﺎن ﺑﻪ ﺗﺮﺗﯿﺐِ ﻣﯿﺰان درآﻣﺪ ﺳﺎﮐﻨﺎن آﻧﻬﺎ ﻣﺮﺗﺐ ﺷﺪه اﺳﺖ. ﻓﻘﯿﺮﺗﺮﯾﻦ ﺧﺎﻧﻮاده در ﯾﮏ اﻧﺘﻬﺎى اﯾﻦ ﺧﯿﺎﺑﺎن و ﺛﺮوﺗﻤﻨﺪﺗﺮﯾﻦ، در اﻧﺘﻬﺎى دﯾﮕﺮ آن زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
ﻣﻌﻤﻮﻻً درآﻣﺪ ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﻣــﮑﺎن، اﻃﻼﻋﺎت ﺑﯿﺸــﺘﺮى در ﻣﻮرد ﻧﺤﻮه زﻧﺪﮔﻰ اﻓﺮاد ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻣــﻦ ﻫﺮ وﻗﺖ ﯾﮏ ﻣﮑﺎن ﺟﺪﯾﺪ را ﻣﻰ ﺑﯿﻨﻢ، ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﺳــﺮﻧﺦ ﻫﺎﯾﻰ از ﺳــﻄﺢ درآﻣﺪ ﺳﺎﮐﻨﺎن آﻧﺠﺎ ﻣﻰ ﮔﺮدم. آﯾﺎ ﺧﻄﻮط اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺮق وﺟﻮد دارد؟ ﺳــﻘﻒ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ از ﭼﻪ ﻧﻮﻋﻰ اﺳﺖ؟ آﯾﺎ ﻣﺮدم ﺳــﻮار دوﭼﺮﺧﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮﻧﺪ ﯾﺎ ﭘﯿــﺎده از ﻣﺤﻠﻰ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ دﯾﮕﺮ ﻣﻰ روﻧﺪ؟
ﭘﺎﺳــﺦ اﯾﻦ ﭘﺮﺳﺶ ﻫﺎ اﻃﻼﻋﺎت زﯾﺎدى در ﻣﻮرد اﻓﺮاد آن ﻣﺤﻞ ﺑﻪ ﻣﻦ ﻣــﻰ دﻫﺪ. اﮔﺮ ﮐﺎﺑــﻞ ﻫﺎى اﻧﺘﻘﺎل ﺑﺮق را ﺑﺒﯿﻨﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷــﻮم ﮐﻪ ﺧﺎﻧﻪ ﻫــﺎى آن ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺮق دارﻧﺪ- و اﯾﻦ ﯾﻌﻨــﻰ اﯾﻨﮑﻪ ﺑﭽﻪ ﻫﺎ ﺑﻌﺪ از ﻏﺮوب آﻓﺘﺎب، ﻧﻮر ﮐﺎﻓﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم ﺗﮑﺎﻟﯿﻔﺸــﺎن دارﻧﺪ. اﮔﺮ ﺳﻘﻒ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ ﻣﺤﮑﻢ و ﺳــﺎﻟﻢ ﻧﺒﺎﺷﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ در ﻓﺼﻞ ﺑﺎرﻧﺪﮔﻰ، ﮐﻤﺘﺮ ﻣﻰ ﺧﻮاﺑﻨﺪ زﯾﺮا ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎﯾﺸﺎن ﺳﺮد و ﻣﺮﻃﻮب اﺳﺖ. اﮔﺮ دوﭼﺮﺧﻪ ﻫﺎ را ﺑﺒﯿﻨﻢ، ﻣﺘﻮﺟﻪ ﻣﻰ ﺷﻮم ﮐﻪ اﻓﺮاد آن ﻣﺤﻞ ﻣﺠﺒﻮر ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ ﻫﺮ روز زﻣﺎن زﯾﺎدى را ﺑﺮاى آوردن آب ﺑﺎ ﭘﺎى ﭘﯿﺎده، ﺻﺮف ﮐﻨﻨﺪ.
Anna ﻋﮑﺎﺳــﺎﻧﻰ را ﺑﻪ ﮐﺸــﻮرﻫﺎى ﺳﺮاﺳــﺮ دﻧﯿﺎ ﻓﺮﺳﺘﺎده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺻﺪﻫﺎ ﻋﮑﺲ را از ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎى ﻣﺨﺘﻠﻒ ﺛﺒﺖ ﮐﺮده اﻧﺪ. ﺷﻤﺎ در Dollar Street ﻣــﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ اﯾﻦ ﺧﺎﻧﻪ ﻫﺎ را ﺑﺮ اﺳــﺎس درآﻣﺪ، ﻣﺤﻞ، ﯾﺎ ﺣﺘﻰ ﻣﻮﺿﻮﻋﺎت ﻣﺮﺑﻮط ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ دارى )ﻣﺜﻞ ﻇﺮوف ﻏﺬا، ﯾﺎ ﻧﻮع آﺷــﭙﺰى، و  ﻣﺮﺗﺐ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻪ دﻗﯿﻘﺎً ﺑﺮﭼﺴﺐ ﮔﺬارى ﺷﺪه و ﺣﺎوى ﺑﯿﻮﮔﺮاﻓﻰ ﺧﺎﻧﻮاده اى اﺳﺖ ﮐﻪ در آن زﻧﺪﮔﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ ﻫﺮ ﺧﺎﻧﻮاده  135ﻣﻮرد، از در ورودى ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ ﮐﻔﺶ ﻫﺎى ﺳــﺎﮐﻨﺎن 
ﺧﺎﻧﻪ، را ﺑﺮرﺳﻰ ﮐﻨﯿﺪ.
ﻫﻨﮕﺎﻣــﻰ ﮐﻪ ﺷــﺮوع ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﺑﻪ ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﻣﻮارد، اﯾــﻦ ﺧﯿﺎﺑﺎن واﻗﻌﺎً ﺟﺎن ﻣﻰ ﮔﯿﺮد. ﻣﺜﻼً ﺗﺼﺎوﯾﺮ ﻣﺴــﻮاك ﻫــﺎ ﺑﺮاى ﻣﻦ ﺧﯿﻠﻰ ﺟﺎﻟﺐ ﺑﻮد. ﻓﻘﯿﺮﺗﺮﯾﻦ ﺧﺎﻧﻮاده ﻫﺎ ﺑﺮاى ﺗﻤﯿﺰ ﮐﺮدن دﻧﺪان ﻫﺎﯾﺸﺎن از اﻧﮕﺸﺘﺎن ﺧﻮد ﯾﺎ از ﭼﻮب اﺳــﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ اﻣــﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ در ﻃﻮل ﺧﯿﺎﺑﺎن ﭘﯿﺶ ﻣﻰ روﯾﺪ و ﺑﻪ ﺳــﻄﺢ ﺧﺎﺻﻰ از درآﻣﺪ ﻣﻰ رﺳــﯿﺪ، اﺳﺘﻔﺎده از ﻣﺴﻮاك ﻫﺎى ﭘﻼﺳﺘﯿﮑﻰ آﻏﺎز ﻣﻰ ﺷﻮد.
ﻫﺮ ﭼﻪ اوﻗﺎت ﺑﯿﺸﺘﺮى را در Dollar Street ﺻﺮف ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺮاﯾﺘﺎن روﺷــﻨﺘﺮ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻧﯿﺎزﻫﺎ و ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻫﺎى اﺳﺎﺳﻰ ﯾﮑﺴﺎﻧﻰ دارﯾﻢ. وﻗﺘﻰ درآﻣــﺪ ﻣﺮدم اﻓﺰاﯾﺶ ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ، آﻧﻬﺎ ﺗﻤﺎﯾﻞ دارﻧﺪ ﮐﻪ ﭘﻮل ﺧﻮد را ﺑﺮاى ﭼﯿﺰﻫﺎى ﻣﺸــﺎﺑﻪ ﺧﺮج ﮐﻨﻨﺪ، ﭼﻪ در ﭼﯿﻦ زﻧﺪﮔﻰ ﮐﻨﻨﺪ و ﭼﻪ در ﮐﺎﻣِﺮون. در ﭘﺎﯾﺎن روز ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﯾﮏ ﺳــﻘﻒ ﻣﺤﮑﻢ ﺑﺎﻻى ﺳــﺮﻣﺎن ﺑﺎﺷﺪ، ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﯾﮏ روش ﮐﺎرآﻣﺪﺗﺮ ﺑﺮاى ﺟﺎﺑﺠﺎﯾﻰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ، و ﻫﻤــﻪ ﻣﺎ ﻣﺎﯾﻠﯿﻢ اﺑﺰارﻫﺎى ﺑﻬﺘﺮى ﺑﺮاى ﻣﺮاﻗﺒﺖ از ﺧﻮدﻣﺎن داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﻢ.
اﯾـﻦ، ﯾﮏ ﯾﺎدآورى زﯾﺒﺎﺳـﺖ ﮐـﻪ ﻫﻤﮕﻰ ﻣﺎ ﺑـﺎ ﻣﺮدم آن ﺳـﻮى ﺟﻬﺎن، ﺑﯿﺸـﺘﺮ از آﻧﮑـﻪ ﺗﺼـﻮرش را ﺑﮑﻨﯿﻢ داراى ﻧﻘﺎط ﻣﺸﺘﺮك ﻫﺴﺘﯿﻢ."

ﻣﻬﻢ ﻧﯿﺴﺖ در ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر ﭼﻪ اﺗﻔﺎﻗﻰ ﻣﻰ اﻓﺘﺪ، ﮐﻔﺶ ﻫﺎﯾﺘﺎن ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻤﯿﺸﻪ واﮐﺲ زده ﺑﺎﺷﺪ.

دوشنبه 7 بهمن 1398
09:19
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻧﻮﯾﺴﻨﺪه اﯾﻦ ﻣﻄﻠﺐ ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ:
ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﯾﮏ ﻓﺼﻞ ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻰ رﺳﺪ و ﻓﺼﻞ ﺑﻌﺪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ آﻏﺎز ﺷــﻮد، ﻣﻦ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻰ اﻧﺪﯾﺸﻢ ﮐﻪ ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﺧﻮب ﭘﯿﺶ رﻓﺖ، ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﺧﻮب ﭘﯿﺶ ﻧﺮﻓﺖ و ﭼﻪ ﭼﯿﺰﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﮐﻨﺪ.
اﯾﻦ ﻣﺮا ﺑﻪ ﯾﺎد ﺣﺮﻓﻰ ﮐﻪ ﮐﺮﯾﺲ ﭘِﺮﺳﻰ در ﺳﺎل  2001ﺑﻪ ﻣﻦ زد، ﻣﻰ اﻧﺪازد. ﻣﺎ در ﺳــﯿﺎﺗﻞ ﺑﺎ ﻫﻢ ﮐﺎر ﻣــﻰ ﮐﺮدﯾﻢ و ﭘﺎﯾﺎن ﻓﺼﻠﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ در آن، ﺑﺎ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ روﺑﺮو ﺷــﺪه ﺑﻮدﯾﻢ. ﻣﻦ ﯾﮏ ﺟﻌﺒﻪ واﮐﺲ زﯾﺮ ﻣﯿﺰ ﮐﺎر او دﯾﺪم و در ﻣﻮرد آن از او ﺳﺆال ﮐﺮدم. او ﮔﻔﺖ در ﮐﺴﺐ و ﮐﺎر، ﭼﯿﺰﻫﺎى زﯾﺎدى وﺟﻮد دارد ﮐﻪ ﻣﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﻫﺮ وﻗﺖ ﺧﻮاﺳــﺘﯿﻢ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮﻃﺮف ﮐﻨﯿﻢ، اﻣﺎ ﻫﯿﭻ ﻋﺬرى در ﻣﻮرد واﮐﺲ ﻧﺰدن ﮐﻔﺶ ﻫﺎ وﺟﻮد ﻧــﺪارد. از آن روز ﺗﺎﮐﻨﻮن ﻫﺮ ﮔﺎه ﮐﺴــﻰ ﻣــﻰ ﺧﻮاﻫﺪ ﺗﻮﺿﯿﺢ دﻫﺪ ﮐﻪ ﭼﺮا ﮐﺎرى درﺳﺖ اﻧﺠﺎم ﻧﺸﺪه، ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﻧﺘﻮاﻧﻢ ﮐﻤﮑﻰ ﺑﮑﻨﻢ، ﺑﻪ ﮐﻔﺶ ﻫﺎى او ﻧﮕﺎه ﻣﻰ ﮐﻨﻢ.
ﻣــﻦ در ﺟﺎﯾــﻰ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﺑﻪ دﺳــﺖ آﻣﺪه، ﻧﺸــﺎن دﻫﻨﺪه ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت اﺗﺨﺎذ ﺷــﺪه و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى اﺟﺮا ﺷــﺪه در ﻃﻰ ﺳﺎﻟﻬﺎﺳــﺖ. ﮔــﺰارش ﻣﻮﻓﻘﯿــﺖ ﻫﺎى ﻣﺎ و ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎى ﻣﺎ در ﻫــﺮ ﻣﺎه ﯾﺎ ﻓﺼﻞ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧــﺪ ﺑﺎﻋﺚ رﺿﺎﯾﺘﻤﻨﺪى ﯾﺎ ﻧﺎاﻣﯿﺪى ﺑﺸــﻮد. ﺻﺮف ﻧﻈﺮ از ﻧﺘﯿﺠﻪ، ﻣﻦ ﺗﻤﺎم ﺳــﻌﻰ ﺧﻮد را ﻣــﻰ ﮐﻨﻢ ﺗﺎ ﺑﺮ آﻧﭽﻪ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻢ ﮐﻨﺘﺮل داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﻢ، ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﻢ.
 ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﺧﻮاﻫﺶ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ" و ﻣﺘﺸـﮑﺮم". ﺑﺎ ﻫﻤﮑﺎران، ﻣﺸﺘﺮﯾﺎن و ﯾﺎ ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد ﺑﺎ اﺣﺘﺮام ﺑﺮﺧﻮرد ﮐﻨﯿﺪ و ﻗﺪرداﻧﻰ ﺧﻮد را ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ، زﯾﺮا ﺑﺎﻋﺚ اﻓﺰاﯾﺶ ﺑﻬﺮه ورى ﻣﻰ ﺷﻮد و ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر را ﺑﺮاى ﻫﻤﻪ ﺑﻬﺘﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ.
 ﮐﺎر را ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ رﯾﺰى ﮐﻨﯿﺪ و ﻃﺒـﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻋﻤﻞ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﻫﻤــﻮاره ﻣﻄﻤﺌــﻦ ﺷــﻮﯾﺪ ﮐﻪ از زﻣــﺎن و ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺧــﻮد ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﺪى ﺑﺮاى رﺳــﯿﺪن ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺘﺎن اﺳﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. اﺟﺎزه ﻧﺪﻫﯿﺪ روزﻫﺎﯾﺘﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت اﺗﻔﺎﻗﻰ ﺳــﭙﺮى ﺷــﻮد. ﮐﻨﺘﺮل را ﺑﻪ دﺳــﺖ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ.
 ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰ آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰ را ﻣﻬﻤﺘﺮﯾﻦ ﭼﯿﺰ ﻧﮕﻪ دارﯾﺪ. ﻫﻤﻮاره اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.
 ﮐﻔـﺶ ﻫﺎﯾﺘـﺎن را واﮐﺲ ﺑﺰﻧﯿﺪ. ﻣﺮاﻗﺐ ﻣﻮارد اﺳﺎﺳــﻰ اى ﺑﺎﺷــﯿﺪ ﮐﻪ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ اﻗﺪاﻣﺎت ﺷــﻤﺎ ﯾﮑﭙﺎرﭼﻪ اﻧﺪ. اﯾﻦ ﻣﻮارد ﻋﺒﺎرﺗﻨﺪ از: ﺳــﺮ وﻗﺖ ﺑﻮدن، ﺑﺮرﺳــﻰ و ﻣﻄﺎﻟﻌــﻪ ﮐﺎرﻫﺎﯾﺘﺎن ﻗﺒﻞ از ارﺳــﺎل آﻧﻬﺎ، و ﺗﺴﺖ ﺗﺠﻬﯿﺰات ﺳــﻤﻌﻰ و ﺑﺼﺮى ﻗﺒﻞ از ﯾﮏ ﺟﻠﺴﻪ ﺑﺰرگ. و ﻫﺮﮔﺰ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﮐﻔﺶ ﻫﺎﯾﺘﺎن را واﮐﺲ بزنید.

8 ﻋﺎدت اﻓﺮاد داراى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﺑﺎﻻ

دوشنبه 30 دی 1398
09:16
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﺗﺎ ﭼﻪ ﻣﯿﺰان ﺑﺮ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺣﺮﻓﻪ اى ﺷﻤﺎ ﺗﺄﺛﯿﺮ دارد؟ ﭘﺎﺳﺦ ﮐﻮﺗﺎه اﯾﻦ اﺳــﺖ: ﺧﯿﻠﻰ زﯾﺎد! ﺑﻪ ﮐﺎر ﮔﯿﺮى ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ، روﺷــﻰ ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ اﺳﺖ ﺑــﺮاى ﻣﺘﻤﺮﮐﺰ ﺳــﺎﺧﺘﻦ اﻧﺮژﯾﺘﺎن در ﺟﻬﺘﻰ ﮐﻪ ﻧﺘﯿﺠــﻪ اى ﻓﻮق اﻟﻌﺎده در ﭘﻰ دارد. در ﻣﻮرد ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻓﺮادى ﮐﻪ آﻧﻬﺎ را در ﺣﯿﻦ ﮐﺎر، ﻣﻮرد ﻣﻄﺎﻟﻌﻪ ﻗﺮار دادﯾﻢ، درﯾﺎﻓﺘﯿــﻢ ﮐﻪ  90درﺻﺪ اﻓﺮادى ﮐــﻪ ﻋﻤﻠﮑﺮدى ﺑﺎﻻ دارﻧﺪ، از ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﺑﺎﻻ ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ. ﺷــﺎﯾﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﺷﻤﺎ ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ، ﺑﺎﻻ ﺑﺎﺷﺪ اﻣﺎ اﺣﺘﻤﺎل آن ﺿﻌﯿﻒ اﺳﺖ.
ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ در ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻣﺎ ﭼﯿﺰى" اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﺎﺣﺪى ﻧﺎﻣﻠﻤﻮس اﺳﺖ. ﻫــﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﻓﺘﺎر ﻣﺎ، ﭘﯿﭽﯿﺪﮔﻰ ﻫﺎى ﻣﻨﻔﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ، و ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﯿﺮى ﻫﺎى ﺷﺨﺼﻰ اى ﮐﻪ ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺜﺒﺖ در ﭘﻰ دارد، را ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ. ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ از ﭼﻬﺎر ﻣﻬﺎرت اﺻﻠﻰ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮان آﻧﻬﺎ را ﺑﻪ دو دﺳــﺘﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ اوﻟﯿﻪ ﺗﻘﺴﯿﻢ ﺑﻨﺪى ﮐﺮد: ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ ﻫﺎى ﻓﺮدى و ﺷﺎﯾﺴﺘﮕﻰ ﻫﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ.
ﺷﺎﯾﺴـﺘﮕﻰ ﻫﺎى ﻓـﺮدى ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺧﻮد ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺑﺮ ﺧﻮدِ ﺷﻤﺎ ﺗﻤﺮﮐﺰ دارد ﺗﺎ ﺗﻌﺎﻣﻼﺗﺘﺎن ﺑﺎ ﺳﺎﯾﺮ اﻓﺮاد. ﺷﺎﯾﺴــﺘﮕﻰ ﻓﺮدى ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷﻤﺎ در ﻫﺸــﯿﺎر ﻣﺎﻧﺪن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﺘﺎن و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رﻓﺘﺎرﻫﺎ و ﺗﻤﺎﯾﻼﺗﺘﺎن.
 ﺧﻮدآﮔﺎﻫﻰ ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷﻤﺎ در درك دﻗﯿﻖ اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﺘﺎن و ﻫﺸﯿﺎر ﻣﺎﻧﺪن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ اﺗﻔﺎق ﻣﻰ اﻓﺘﻨﺪ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺑﺮ ﺧﻮد ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷــﻤﺎ در اﺳﺘﻔﺎده آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ از اﺣﺴﺎﺳﺎﺗﺘﺎن ﺑﺮاى ﻣﻨﻌﻄﻒ ﻣﺎﻧﺪن و ﻫﺪاﯾﺖ ﻣﺜﺒﺖ رﻓﺘﺎرﻫﺎﯾﺘﺎن.ﺷﺎﯾﺴـﺘﮕﻰ ﻫـﺎى اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ از ﻣﻬــﺎرت ﻫﺎى آﮔﺎﻫﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﺷــﻤﺎ و ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رواﺑﻄﺘﺎن ﺗﺸــﮑﯿﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺷﺎﯾﺴــﺘﮕﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻋﺒﺎرت اﺳﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷﻤﺎ در درك ﺣﺎﻻت، رﻓﺘﺎرﻫﺎ، و اﻧﮕﯿﺰه ﻫﺎى دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﭘﺎﺳﺦ دادن ﻣﺆﺛﺮ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ و ﺑﻬﺒﻮد ﮐﯿﻔﯿﺖ رواﺑﻄﺘﺎن.
 آﮔﺎﻫـﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋـﻰ ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷــﻤﺎ در اﻧﺘﺨﺎب دﻗﯿﻖ اﺣﺴﺎﺳﺎت دﯾﮕﺮان و درك اﯾﻨﮑﻪ واﻗﻌﺎً ﭼﻪ ﭼﯿﺰى در ﺟﺮﯾﺎن اﺳﺖ.
 ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ رواﺑﻂ ﻋﺒﺎرت اﺳــﺖ از ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺷــﻤﺎ در اﺳﺘﻔﺎده آﮔﺎﻫﺎﻧﻪ از اﺣﺴﺎﺳﺎت ﺧﻮدﺗﺎن و اﺣﺴﺎﺳﺎت دﯾﮕﺮان ﺑﻪ ﻣﻨﻈﻮر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ آﻣﯿﺰ ﺗﻌﺎﻣﻼت.
ﻋﻠﯿﺮﻏــﻢ اﻫﻤﯿﺖ ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ، ﻃﺒﯿﻌﺖ ﻧﺎﻣﺸــﻬﻮد آن ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷــﻮد ﮐﻪ داﻧﺴﺘﻦ اﯾﻨﮑﻪ ﭼﻪ رﻓﺘﺎرﻫﺎﯾﻰ ﺑﺎﯾﺪ ﺗﻘﻠﯿﺪ ﺷﻮد، دﺷﻮار ﮔﺮدد. از اﯾﻨﺮو داده ﻫﺎى ﺑﯿــﺶ از ﯾﮏ ﻣﯿﻠﯿﻮن ﻧﻔﺮ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﺳــﺘﻌﺪاد ﻫﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ، ﻣﻮرد آزﻣﻮن ﻗــﺮار ﮔﺮﻓﺘﻪ ﺗﺎ رﻓﺘﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ اﻓﺮاد داراى ﻫــﻮش ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﺑﺎﻻ را ﻣﺘﻤﺎﯾﺰ ﻣﻰ ﺳﺎزد، ﺷﻨﺎﺳﺎﯾﻰ ﺷﻮد. ﻧﺘﺎﯾﺞ اﯾﻦ ﺑﺮرﺳﻰ ﻫﺎ ﻧﺸﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ آﻧﻬﺎ: ﭘﯿﻮﺳﺘﻪ ﻣﺜﺒﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 از ﯾﮏ ﻓﺮﻫﻨﮓ واژﮔﺎن ﻫﯿﺠﺎﻧﻰ ﻗﻮى ﺑﺮﺧﻮردارﻧﺪ.
 ﻗﺎﻃﻊ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 در ﻣﻮرد دﯾﮕﺮان ﮐﻨﺠﮑﺎوﻧﺪ.
 ﻣﻰ ﺑﺨﺸﻨﺪ اﻣﺎ ﻓﺮاﻣﻮش ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ.
 اﺟﺎزه ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﺴﻰ ﺷﺎدى اﯾﺸﺎن را ﻣﺤﺪود ﮐﻨﺪ.
 زودرﻧﺞ ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ.
 اﺟﺎزه ﻧﻤﻰ دﻫﻨﺪ ﻧﺪاى دروﻧﺸﺎن، ﮔﻔﺘﺎر ﻣﻨﻔﻰ را ﺑﻪ اﯾﺸﺎن اﻟﻘﺎ ﮐﻨﺪ.

داﺳﺘﺎن ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ: ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﺧﺎﻧﻢ ﺷﯿﺮزادى، ﺑﺎﻧﻮى ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ

دوشنبه 23 دی 1398
07:43
امیرحسین ستوده بیدختی

زادﮔﺎﻫﺶ دﺑﯿﺮﺳــﺘﺎن دﺧﺘﺮاﻧﻪ ﻧﺪاﺷﺖ؛ ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﺷﻮد دوره دﺑﯿﺮﺳﺘﺎن را ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺘﻔﺮﻗﻪ اداﻣﻪ ﺑﺪﻫﺪ و ﺑﺎ اﯾﻦ ﮐﺎر ﺑﻪ ﺷــﺮاﯾﻂ دﯾﮕﺮ دﺧﺘﺮان ﮔﯿﻼﻧﻐﺮب ﮐﻪ ﺑﻌﺪ از دﺑﺴﺘﺎن ﻣﺠﺒﻮر ﺑﻪ ﺧﺎﻧﻪ دارى ﻣﻰ ﺷﺪﻧﺪ، ﺗﻦ ﻧﺪﻫﺪ. ﻓﻮق دﯾﭙﻠﻢ ﺣﺮﻓﻪ و ﻓﻦ را ﮐﻪ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد، دو ﺳــﺎل ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﻌﻠﻢ راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ ﻣﺸﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﭘﺲ ﻣﺪﺗﻰ ﺑﻪ ﺷــﺮاﯾﻄﻰ ﺑﺮﻣﻰ ﺧﻮرد ﮐﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﺑﺮاﯾﺶ ﻏﯿﺮﻣﻤﮑﻦ ﻣﻰ ﺷﻮد؛ ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد ﺑﻪ ﺧﺎرج از اﯾﺮان ﺑﺮود و آﻧﺠﺎ اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﺪﻫﺪ. ﺳﺎل  1364ﺑﻪ آﻟﻤﺎن ﻣﻰ رود و در داﻧﺸﮕﺎه ﮐﺎﺳﻞ رﺷﺘﻪ ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ ﮐﺸﺎورزى ﺑﯿﻦ اﻟﻤﻠﻠﻰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻧﺪ. ﭘــﺲ از اﺗﻤﺎم ﺗﺤﺼﯿﻞ، در ﺳــﺎل  71ﺑﻪ اﯾﺮان ﺑﺮﻣﻰ ﮔﺮدد و ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﻃﺮح ﮐﻤﭙﻮﺳــﺖ ﮐﺮﻣﺎﻧﺸــﺎه را ﺑﻪ ﻣﺴﺌﻮﻻن اﯾﻦ اﺳــﺘﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ، اﻣﺎ ﭼﻮن ﺷﺮاﯾﻂ ﻓﺮاﻫــﻢ ﻧﺒﻮد اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺿﺮورى ﻧﻤﻰ ﭘﻨﺪارﻧﺪ و ﺟﺪى ﻧﻤﻰ ﮔﯿﺮﻧﺪ و ﻃﺒﻌﺎً ﻣﺮاﺟﻌﺎت ﻣﮑﺮر ﺑﻪ ﻣﺴــﺌﻮﻻن ذﯾﺮﺑﻂ اﺳﺘﺎن ﻫﻢ ﻧﺘﯿﺠﻪ اى ﺣﺎﺻﻞ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ. آﻧﺮوز، ﺷﯿﺮزادى ﺑﺎ ﺧﻮد ﻓﮑﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﯾﺎ داﻧﺶ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﻧﺴﺒﺖ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻗﻮى ﻧﯿﺴــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد را ﻧﻤﻰ ﭘﺬﯾﺮﻧﺪ و ﯾﺎ ﺧﻮدش اﺳﺘﺪﻻل ﺿﻌﯿﻔﻰ دارد. ﺑﺮاى ﻫﻤﯿﻦ، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﻣﻰ ﮔﯿﺮد در رﺷﺘﻪ اﮐﻮﻟﻮژى ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ ﺷــﺎﺧﺺ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺴــﻤﺎﻧﺪ( اداﻣﻪ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﺑﺪﻫﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧــﺪ ﻣﻮﺿﻮع را ﺑﻬﺘﺮ ﺗﻮﺟﯿﻪ ﮐﻨﺪ. در ﻫﻤﺎن داﻧﺸــﮕﺎه ﮐﺎﺳﻞ، رﺷﺘﻪ اﮐﻮﻟﻮژى ﺣﻔﺎﻇﺖ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ را ﺑﻪ اﺗﻤﺎم ﻣﻰ رﺳــﺎﻧﺪ، ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﺶ را در ﺧﺼﻮص ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺴــﻤﺎﻧﺪ اﯾﺮان ﺗﮑﻤﯿﻞ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﺑﻪ اﯾﻦ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻣﻰ رﺳــﺪ ﮐــﻪ راﻫﮑﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﮐﺸﻮرﻫﺎى در ﺣﺎل ﺗﻮﺳﻌﻪ ﻣﺜﻞ اﯾﺮان ﻣﻄﺮح ﻣﻰ ﺷﻮد، ﻓﻘﻂ ﺑﺮاى ﮐﺸﻮرﻫﺎى ﺻﻨﻌﺘﻰ اﺳﺖ و ﮐﺎرﺑﺮد آن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻋﻤﻮﻣﻰ ﺑﺮاى اﯾﺮان ﻣﻤﮑﻦ ﻧﯿﺴﺖ. ﺧﺎﻧـﻢ ﺷـﯿﺮزادى، اوﻟﯿﻦ ﮐﺎرى ﮐـﻪ ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ رﺷـﺘﻪ ﺗﺎن ﺑﻌﺪ از ﺑﺎزﮔﺸﺖ ﺑﻪ اﯾﺮان اﻧﺠﺎم دادﯾﺪ، ﭼﻪ ﺑﻮد؟ﭘﺲ از ﺑﺮرﺳﻰ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎﺗﻰ ﮐﻪ ﺑﺮاى ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺎﻣﻪ ام اﻧﺠﺎم داده ﺑﻮدم، ﺑﺎ ﺗﻮﺟﻪ ﺑﻪ اﯾﻨﮑﻪ ﺷــﻬﺮدارى ﮐﺮﻣﺎﻧﺸﺎه ﻫﻨﻮز آﻣﺎدﮔﻰ اﺟﺮاى ﭼﻨﯿﻦ ﻃﺮﺣﻰ را ﻧﺪاﺷﺖ، ﺑﻪ ﺷــﻬﺮﻫﺎى دﯾﮕﺮ از ﺟﻤﻠﻪ ﺗﻬﺮان و ﺷــﻬﺮﻫﺎى ﺷﻤﺎﻟﻰ اﯾﺮان، ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻞ زﺑﺎﻟﻪ داﺷــﺘﻨﺪ، ﻣﺮاﺟﻌﻪ ﮐﺮدم و ﻫﺪﻓﻢ را ﺗﻮﺿﯿﺢ دادم. اﻣﺎ ﻫﯿﭻ اﺗﻔﺎق ﻣﺜﺒﺘﻰ ﻧﯿﻔﺘﺎد. ﺑﻪ ﻟﺤﺎظ اﻫﻤﯿﺖ زﯾﺴــﺖ ﻣﺤﯿﻄﻰ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﺑــﺮاى اﯾﺮان، ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻢ ﺧﻮدم اﯾﻦ ﻃﺮح را ﺷــﺮوع ﮐﻨﻢ. ﺳــﺎل  1375درﺧﻮاﺳﺖ ﻣﺠﻮز اﺣﺪاث واﺣﺪ ﺑﯿﻮﮐﻤﭙﻮﺳــﺖ را از ﺻﻨﺎﯾﻊ اﺳــﺘﺎن ﮐﺮدم. ﺧﺐ ﺳﺮﻣﺎﯾﻪ ﻣﻦ در واﻗﻊ ﻋﻠﻤﻰ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺑﻪ دﺳــﺖ آورده ﺑﻮدم؛ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮدن ﻋﻠﻢ ﺑﻪ ﺛﺮوت ﮐﺎر آﺳــﺎﻧﻰ ﻧﺒﻮد. ﺷﻌﺎر ﺧﻮاﺳــﺘﻦ، ﺗﻮاﻧﺴﺘﻦ اﺳﺖ" ﻫﻤﯿﺸــﻪ ﻫﻤﺮاه ﻣﻦ ﺑﻮد. ﺗﻮاﻧﺴﺘﻢ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع را ﺗﺎ ﺣﺪودى ﺗﻮﺟﯿﻪ ﮐﻨﻢ. درﺧﻮاﺳــﺖ وام ﮐــﺮدم و ﺑﺎ ﭘﯿﮕﯿﺮى ﻫﺎى ﻓﺮاوان وام ﮔﺮﻓﺘﻢ. ﺑﺎ ﭘﯿﮕﯿﺮى ﻫﺎى ﻓﺮاوان در ﺳــﺎل  1377ﻣﺴــﺌﻮﻻن وﻗﺖ ﺷﻬﺮدارى ﮐﺮﻣﺎﻧﺸــﺎه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﮔﺮﻓﺘﻨﺪ در اﺟﺮاى ﻃﺮح ﻣﺸﺎرﮐﺖ ﮐﻨﻨﺪ و ﺷﺮﮐﺖ ﺑﺎزﯾﺎﻓﺖ ﻣﻮاد و ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻮد آﻟﻰ ﮐﺮﻣﺎﻧﺸــﺎه ﺗﺄﺳﯿﺲ ﺷﺪ و در ﺳﺎل  1380ﻃﺮح ﺑﻪ ﺑﻬﺮه ﺑﺮدارى رﺳﯿﺪ.


 ﭼـﻪ ﻟﺰوﻣـﻰ ﺑـﺮاى اﺟﺮا و اداﻣﻪ اﯾـﻦ ﻃﺮح ﻣﻰ دﯾﺪﯾﺪ ﮐـﻪ ﺑﺎ اﯾﻦ ﻣﻤﺎرﺳﺖ و ﺟﺪﯾﺖ ﭘﯿﮕﯿﺮش ﺑﻮدﯾﺪ؟ﻣــﻰ داﻧﯿــﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ ﺗﻨﻬﺎ ﮐﺎﻻﯾﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻧﻪ وارداﺗﻰ اﺳــﺖ ﻧﻪ ﺻﺎدراﺗﻰ؛ ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴــﺖ را در ﻣﺤﻞ و ﻣﻨﻄﻘﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺳــﺎﺧﺖ. ﻣﻮﺿﻮع آﻟﻮدﮔﻰ زﯾﺴــﺖ ﻣﺤﯿﻄﻰ ﻧﺎﺷــﻰ از دﻓﻦ ﻏﯿﺮ اﺻﻮﻟﻰ ﭘﺴــﻤﺎﻧﺪﻫﺎ در ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺷﻬﺮﻫﺎى اﯾﺮان ﻣﺸــﮑﻠﻰ اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺣﻞ ﺷﻮد و ﯾﮏ ﺿﺮورت ﻏﯿﺮ ﻗﺎﺑﻞ اﻧﮑﺎر اﺳﺖ. اﻋﺘﻘﺎد داﺷﺘﻢ و دارم ﮐﻪ اﮔﺮ ﯾﮏ ﻃﺮح ﻣﻮﻓﻖ در اﯾﻦ ﺧﺼﻮص اﺟﺮا ﺷﻮد، دﯾﮕﺮ ﺷــﻬﺮﻫﺎى اﯾﺮان اﯾﻦ راه را اداﻣﻪ ﺧﻮاﻫﻨﺪ داد؛ ﻧﻪ ﻓﻘﻂ اﻣﮑﺎن اداﻣﻪ ﮐﺎر ﺑﺮاى 

ﻣﻦ، ﺑﻠﮑﻪ ﺑﺮاى ﺑﺴﯿﺎرى از ﻣﺘﺨﺼﺼﺎن دﯾﮕﺮ در اﯾﺮان ﻓﺮاﻫﻢ ﺧﻮاﻫﺪ ﺷﺪ. ﺑﺤﺚ زﺑﺎﻟﻪ ﯾﺎ ﭘﺴﻤﺎﻧﺪ ﺑﺴﯿﺎر ﻋﻤﯿﻖ ﺗﺮ از آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﻦ ﺑﻪ آن ﺑﭙﺮدازم. اﻧﺴﺎن ﻣﺼﺮف ﮐﻨﻨﺪه ﺑﺮاى ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ روزﻣﺮه ﺧﻮد ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﺼﺮف اﻗﻼﻣﻰ از ﺧﻮراك، ﻟﻮازم ﻣﺼﺮﻓﻰ ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت، و ﺑﻠﻨﺪ ﻣﺪت دارد؛ در واﻗﻊ اﻧﺴﺎن ﺧﻮدش ﺑﺎ زﺑﺎﻟﻪ ﺑﻪ دﻧﯿﺎ ﻣﻰ آﯾﺪ و ﺑﻪ ﻋﻨﻮان زﺑﺎﻟﻪ ﻫﻢ دﻓﻦ ﻣﻰ ﺷــﻮد. ﺑﺮاى ﻫﺮ دوره و ﻫــﺮ ﮐﺎﻻ و ﻫﺮ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﻢ ﻣﺪﯾﺮﯾــﺖ و ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى و ﺗﮑﻨﻮﻟﻮژى ﺧﻮد را ﻣﻰ ﻃﻠﺒﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﺑﻘﺎى اﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺣﯿﺎت اداﻣﻪ دارد. در واﻗﻊ ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ را ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻓﺮﺻﺖ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﮐﺮد.

 ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﭘﯿﺶ رو داﺷﺘﯿﺪ ﭼﻪ ﺑﻮد؟درﺧﺼﻮص ﭼﺎﻟﺶ ﻫﺎ و ﻣﻮاﻧﻊ اﮔﺮ ﺻﺤﺒﺖ ﮐﻨﻢ، ﺑﺴــﯿﺎر اﺳــﺖ. ﻫﻤﻪ ﻣﺎ ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﮐﻪ ﺑﺴﯿﺎرى از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ ﻧﯿﺎز ﺑﻪ آﮔﺎه ﺳﺎزى ﻋﻤﻮﻣﻰ دارد، ﺑﻪ ﺧﺼﻮص ﻣﺤﯿﻂ زﯾﺴﺖ. ﺗﻌﻮﯾﺾ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﺎ، و اﻏﻠﺐ ﻋﺪم آﮔﺎﻫﻰ ﻣﺴﺌﻮﻻن ﺑﺰرﮔﺘﺮﯾﻦ اﻫﺮم ﺑﺎزدارﻧﺪه اﺳﺖ. ﺑﻮروﮐﺮاﺳﻰ اﯾﺮان ﮐﻪ دﯾﮕﺮ ﺟﺎى ﺧﻮد را دارد! ﻣﻬﻤﺘﺮ از ﻫﻤﻪ وﻗﺘﻰ ﻣﺠﺮى و ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد دﻫﻨﺪه ﻫﻢ ﯾﮏ زن ﺑﺎﺷﺪ، ﺑﺎﯾﺪ ﭼﻨﺪ ﺑﺮاﺑﺮ وﻗﺖ ﮔﺬاﺷــﺖ. ﻣﺎ زﻧﺎن ﮐﻪ ﻧﺼﻒ ﻣﺮدﻫﺎ ﺣﻖ دارﯾﻢ، دﯾﮕﺮ ﻣﻘﻮﻟﻪ ﺧﻮد را دارد. وﻟﻰ ﻫﻤﻪ اﯾﻦ ﻣﺴﺎﺋﻞ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺎﻧﻊ رﺳﯿﺪن ﺑﻪ ﻫﺪف ﺑﺎﺷﺪ. ﺗﺪاﺑﯿﺮ و اﺑﺘﮑﺎراﺗﻰ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ. ﻧﻈﺎﻣﻰ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ: ﺻﺒﺮ و ﻇﻔﺮ ﺑﺎ ﻫﻤﻨﺪ. اﻣﺮوز ﭘﺲ از ده ﺳــﺎل، ﻃﺮح ﮐﺮﻣﺎﻧﺸــﺎه ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ اﻟﮕﻮى ﻣﺜﺒﺖ ﺑﺮاى اﮐﺜﺮ ﺷــﻬﺮﻫﺎى اﯾﺮان ﭘﺬﯾﺮﻓﺘﻪ ﺷﺪه اﺳﺖ.

ویژگی های کار آفرین

 در ﺣـﺎل ﺣﺎﺿﺮ ﭼﻨﺪ ﻧﻔﺮ در اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﻣﺸـﻐﻮل ﺑـﻪ ﮐﺎرﻧﺪ؟ ﺑﺮاى ﺗﻮﺳﻌﻪ اﯾﻦ ﭘﺮوژه ﭼﻪ روﯾﮑﺮدى دارﯾﺪ؟روز اول ﯾﮏ ﻧﻔﺮه ﺷــﺮوع ﮐﺮدم، و ﺣﺎﻻ ﺧﻮﺷــﺤﺎﻟﻢ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺴــﺘﻘﯿﻢ در ﭘﺮوژه ﺑﺎزﯾﺎﻓﺖ ﮐﺮﻣﺎﻧﺸــﺎه  70ﻧﻔﺮ ﻣﺸــﻐﻮل ﺑﻪ ﮐﺎر ﻫﺴــﺘﻨﺪ. در ﻣﺠﻤﻮع ﺳﺎﯾﺮ ﺑﺨﺶ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺴــﻤﺎﻧﺪ )ﺟﻤﻊ آورى، آﻣﻮزش و…( ﺣﺪود  700ﺷﻐﻞ را در ﺷــﻬﺮ اﯾﺠﺎد ﮐﺮده ام. ﻣﻄﺎﻟﻌﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﺣﺪود  60ﺷــﻬﺮ اﯾﺮان را اﻧﺠﺎم داده ام. ﯾﮏ ﺗﯿﻢ ﻣﻬﻨﺪﺳﻰ از ﺟﻮاﻧﺎن ﮐﺮﻣﺎﻧﺸﺎه را آﻣﻮزش داده ام )ﺣﺪود 35 ﻧﻔــﺮ( ﮐﻪ در ﺣــﺎل اﻧﺠﺎم ﻓﺎز ﻣﻄﺎﻟﻌﺎﺗﻰ ﯾﺎ ﻧﻈﺎرت ﺑﺮ اﺟﺮاى ﻃﺮح ﻫﺎى ﺳــﺎﯾﺮ 

ﺷﻬﺮﻫﺎ ﻫﺴﺘﻨﺪ.

ﺑﺮ اﺳــﺎس ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ وزارت ﮐﺸﻮر، ﺗﺎ ﺳــﺎل  1390ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺷﻬﺮﻫﺎى اﯾﺮان ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺴﻤﺎﻧﺪ ﺧﻮد را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﻨﺪ.

 ﻣﻰ داﻧﯿﻢ ﮐﻪ زن ﺑﻮدن و ﮐﺎرآﻓﺮﯾﻦ ﺑﻮدن ﺑﻪ ﻃﻮر ﻫﻤﺰﻣﺎن ﭼﻨﺪان آﺳﺎن ﻧﯿﺴﺖ. ﺷﻤﺎ ﺳﺨﺘﺘﺎن ﻧﺒﻮد؟زﻣﺎﻧﻰ ﻫﺰاران ﻧﻪ" ﺷــﻨﯿﺪم: اﯾﻨﺠﺎ اﯾﺮان اﺳــﺖ، آﻟﻤﺎن ﻧﯿﺴﺖ. ﻫﻨﻮز ﻫﻢ ﻋﺪه اى ﻣــﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ. ﻣﻦ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﮑﺮدم و ﻣﺼﺮاﻧﻪ ﻫﺪف ﺧﻮدم را دﻧﺒﺎل ﮐﺮدم و زن 

ﺑﻮدن را ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﻣﺎﻧﻊ ﮐﺎر ﻧﭙﺬﯾﺮﻓﺘﻢ. ﯾﺎدم ﻫﺴــﺖ ﯾﮏ روز در ﻣﺼﺎﺣﺒﻪ اى از ﻣﻦ ﭘﺮﺳــﯿﺪﻧﺪ وﻗﺘﻰ در ﺟﻠﺴﺎﺗﻰ ﮐﻪ اﻏﻠﺐ ﺣﺎﺿﺮان آن آﻗﺎﯾﺎن ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﺷﺮﮐﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ ﭼﻪ اﺣﺴﺎﺳﻰ دارم؟ ﺗﺎ ﺑﻪ آن ﻣﻮﻗــﻊ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻣﻮﺿﻮع ﻓﮑﺮ ﻧﮑﺮده ﺑﻮدم؛ ﭘﺎﺳــﺦ دادم ﻣﻦ ﺑﻪ ﻋﻨﻮان زن ﯾﺎ ﻣﺮد در ﺟﻠﺴــﺎت ﺷــﺮﮐﺖ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻢ، ﺑﻪ ﻋﻨﻮان ﯾﮏ ﻣﺘﺨﺼﺺ ﺷــﺮﮐﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻢ. ﻓﺮدوﺳــﻰ ﺑﺰرگ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ: ﻫﺮ ﻣﻠﺘﻰ ﮐﻪ داﻧﺎﯾﻰ، ﯾﻌﻨﻰ داﻧﺶ را اﻟﮕﻮى ﺧﻮد ﻗﺮار دﻫﺪ ﻫﻤﯿﺸــﻪ ﺗﻮاﻧﺎﺳﺖ؛ زﯾﺮا داﻧﺶ ﭘﻮﯾﺎﯾﻰ اﺳﺖ. ﻣﻠﺘﻰ ﮐﻪ ﭘﻮﯾﺎﺳﺖ ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺟﻮان اﺳﺖ. اﯾﻦ اﻋﺘﻘﺎد ﻣﻦ اﺳﺖ.

ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ ﺷﺮﮐﺖ ﭘﮕﺎه ﺳﯿﺴﺘﻢ


ﻣﺜﻞ ﯾﮏ زن رﻫﺒﺮى ﮐﻨﯿﺪ

سه شنبه 17 دی 1398
07:41
امیرحسین ستوده بیدختی
ﻣﻄﻤﺌﻨــﺎً ﻫﻤﻪ ﻣﺎ در ﻃﻮل زﻧﺪﮔﻰ ﺧﻮد، زﻧﺎﻧﻰ را ﮐﻪ داراى اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، دﯾﺪه اﯾﻢ. اﯾﻦ زﻧﺎن، ﺟﺎﯾﻰ را اداره ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و رﻓﺘﺎرﺷــﺎن ﺷﻤﺎ را وادار ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﺑﯿﺸﺘﺮ در ﻣﻮردﺷﺎن ﺑﺪاﻧﯿﺪ. آﻧﻬــﺎ ﻣﻌﻤﻮﻻً ﺗﺄﺛﯿﺮ ﺧﻮﺑﻰ از ﺧﻮد ﺑﺮ ﺟﺎى ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ و در ﺣﻮزه ﻧﻔﻮذ ﺧﻮد، اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ اﻗﺪاﻣﺎت ﻣﺜﺒﺖ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
اﻣﺎ ﭼﻪ ﭼﯿﺰى ﺑﺎﻋﺚ ﺧﺎص ﺑﻮدن اﯾﻦ زﻧﺎن ﻣﻰ ﺷــﻮد؟ ﺗﺤﻘﯿﻘﺎت ﻧﺸــﺎن ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ اﯾﻦ زﻧــﺎن، ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ و ﯾﮏ ﭼﯿﺰ" ﻏﯿﺮﻗﺎﺑﻞ ﺗﻌﺮﯾﻒ در آﻧﻬﺎ وﺟﻮد دارد ﮐﻪ وﻓﺎدارى را اﯾﺠﺎد ﻣﻰ ﮐﻨﺪ و ﺑﺎﻋﺚ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ دﯾﮕﺮان ﺑﺨﻮاﻫﻨﺪ از اﯾﺸﺎن ﭘﯿﺮوى ﮐﻨﻨﺪ.
ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾــﻦ، وﯾﮋﮔﻰ ﻫﺎ ﯾﺎ ﺧﺼﻮﺻﯿﺎﺗﻰ ﮐﻪ اﯾﻦ رﻫﺒﺮان را ﺑﺮﺟﺴــﺘﻪ ﻣﻰ ﺳــﺎزد، ﭼﯿﺴــﺖ؟ در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ  7وﯾﮋﮔﻰ اﯾﻦ زﻧﺎن اﺷــﺎره ﻣﻰ ﺷﻮد:
 از ﻗـﺪرت ﺧـﻮد در ﺟﻬﺖ ﺧﯿﺮ اﺳـﺘﻔﺎده ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ. آﻧﻬــﺎ ﺑﻪ دﻧﺒﺎل ﻓﺮﺻﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﺟﻬﺎن اﻃﺮاف ﺧﻮد را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸــﻨﺪ؛ ﺧﻮدﺧﻮاه ﻧﯿﺴﺘﻨﺪ و اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎى ﺧﻮد را ﺑﺎ دﯾﮕﺮان ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﻣﻰ ﮔﺬارﻧﺪ. ﻫﺪف آﻧﻬﺎ از ﻓﺮوﺗﻨﻰ و ﻣﻔﯿﺪ ﺑﻮدن، ﻫﻤﻮاره آن اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ دﯾﮕﺮان، و اﻟﺒﺘﻪ ﺧﻮدﺷﺎن، اﻣﯿﺪ 
ﺑﺪﻫﻨﺪ و اﻟﻬﺎم ﺑﺨﺶ ﺑﺎﺷﻨﺪ.
 درﺧﻮاﺳـﺖ ﭘﺸﺘﯿﺒﺎﻧﻰ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و آﻧﺮا درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ دارﻧﺪ. ﻫﯿﭽﮑﺲ ﺑﻪ ﺗﻨﻬﺎﯾﻰ ﻣﻮﻓﻖ ﻧﻤﻰ ﺷــﻮد. رﻫﺒﺮان آﮔﺎه و ﻋﻼﻗﻪ ﻣﻨﺪ ﺑﻪ رﺷــﺪ ﻣﺪاوم ﺷﺨﺼﻰ و ﺣﺮﻓﻪ اى، و آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺷــﺠﺎﻋﺎﻧﻪ درﺧﻮاﺳﺖ ﺣﻤﺎﯾﺖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و آﺷﮑﺎرا ﺣﻤﺎﯾﺖ درﯾﺎﻓﺖ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ، ﻗﻮى ﺗﺮﻧﺪ.
 ﻫﺮﮔﺰ ﺗﺴـﻠﯿﻢ ﻧﻤﻰ ﺷﻮﻧﺪ. رﻫﺒﺮى ﮐﻪ ﻣﻰ داﻧﺪ ﭼﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ، ﻫﻤﻮاره ﻣﺼﻤﻢ اﺳﺖ و اﺟﺎزه ﻧﻤﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﻣﺸﮑﻼت زودﮔﺬر او را از دﺳــﺘﯿﺎﺑﻰ ﺑﻪ اﻫﺪاﻓﺶ ﯾﺎ ﺑﻪ اﻧﺠﺎم رﺳــﺎﻧﺪن 
ﻣﺄﻣﻮرﯾﺘﺶ ﺑﺎز دارد.
 اﻋﺘﻤـﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ دارﻧﺪ. ﻣــﺮدم رﻫﺒﺮان داراى اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ را دوﺳﺖ دارﻧﺪ، زﯾﺮا آﻧﻬﺎ ﺑﻪ ﻣﺎ ﺣﺲ اﻋﺘﻤﺎد ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، و ﻫﻤﻪ ﻣﺎﯾﻠﻨﺪ از رﻫﺒﺮى ﭘﯿﺮوى ﮐﻨﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺘﻮاﻧﻨﺪ ﺑﻪ او اﻋﺘﻤﺎد 
ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ.
 ﺧﻮش ﺑﯿﻦ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. اﮐﺜــﺮ اﻓﺮاد ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ از ﯾﮏ رﻫﺒﺮ ﺑﺪﺑﯿــﻦ ﭘﯿﺮوى ﮐﻨﻨﺪ. رﻫﺒﺮان زن ﻗﻮى و ﻣﻮﻓﻖ، دﯾﺪﮔﺎﻫﻰ را ﻣﻄــﺮح ﻣﻰ ﮐﻨﻨــﺪ و ﺑﺎ ﺟﺪﯾﺖ و اﻧﺮژى ﻣﺜﺒﺖ ﺑﻪ ﺳــﻮى آن دﯾــﺪﮔﺎه ﺣﺮﮐﺖ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ. ﺧﻮش ﺑﯿﻨﻰ، ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﭘﯿﺶ رﻓﺘﻦ 
ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ اﻣﯿﺪ و اﻋﺘﻤﺎد ﺑﻪ ﻧﻔﺲ اﺳﺖ.
 ﻗﺎﺑـﻞ اﻋﺘﻤﺎدﻧﺪ. رﻫﺒﺮان زن ﻣﻮﻓﻖ، از دﯾﮕﺮان ﺗﻘﻠﯿﺪ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ ﺑﻠﮑﻪ ﻧﺘﺎﯾﺠﻰ ﻓﻮق اﻟﻌﺎده را از ﻃﺮﯾﻖ اﻋﺘﺒﺎر ﺧﻮد، ﺳﺒﮏ ﺷــﺨﺼﻰ ﺧﻮد، و ﺗﻼش ﺑﺮاى ﻧﺸــﺎن دادن اﺳــﺘﻌﺪادﻫﺎى 
ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﻓﺮدﺷﺎن، ﭘﺪﯾﺪ ﻣﻰ آورﻧﺪ.
 داراى ﺻﺪاﯾﻰ ﻗﻮى و ﻗﺪرﺗﻤﻨﺪ ﻫﺴـﺘﻨﺪ. رﻫﺒﺮان زن ﻣﺎﯾﻠﻨــﺪ ﺣﻘﺎﻧﯿﺖ ﺧﻮد را ﺑﯿﺎن ﮐﻨﻨﺪ و آﻧــﺮا ﺑﻪ ﮔﻮش دﯾﮕﺮان ﺑﺮﺳــﺎﻧﻨﺪ، ﺣﺘﻰ اﮔﺮ ﭘﯿﺎم اﯾﺸــﺎن اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﺎ وﺿﻌﯿﺖ ﻣﻮﺟﻮد ﯾﺎ دﯾﺪﮔﺎه ﻋﻤﻮم، ﻣﻄﺎﺑﻘﺖ ﮐﺎﻣﻞ ﻧﺪاﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷــﺪ. آﻧﻬﺎ ﻣﺮاﻗﺐ ﮐﻠﻤﺎت ﺧﻮد ﻫﺴــﺘﻨﺪ اﻣﺎ ﻣﻰ داﻧﻨﺪ ﮐﻪ در ﻧﻬﺎﯾﺖ، ﺻﺪاى آﻧﻬﺎ ﻗﻮﯾﺘﺮﯾﻦ اﺑﺰار اﯾﺸﺎن ﺑﺮاى اﯾﺠﺎد ﺗﻐﯿﯿﺮ اﺳﺖ.

9 ﭼﯿﺰ ﮐﻪ ﻫﺮﮔﺰ ﻧﺒﺎﯾﺪ از ﻧﻪ" ﮔﻔﺘﻦ ﺑﻪ آﻧﻬﺎ در ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺑﺘﺮﺳﯿﺪ

سه شنبه 10 دی 1398
07:38
امیرحسین ستوده بیدختی
 ﮐﺎرﻫـﺎى ﻏﯿﺮﻣﺆﺛـﺮ: Catherine DeVrye، ﻧﻮﯾﺴــﻨﺪه و ﻣﺪﯾﺮ اﺟﺮاﯾﻰ ﺳــﺎﺑﻖ IBM، در ﮐﺘﺎب ﺧﻮد ﻧﻮﺷﺘﻪ اﺳﺖ: "ﻣﺎ ﻫﻤﯿﺸﻪ اﯾﻦ ﮐﺎر را اﯾﻨﮕﻮﻧﻪ اﻧﺠﺎم داده اﯾﻢ"، ﮔﺮاﻧﺘﺮﯾﻦ ﮐﻠﻤﺎت در ﮐﺴــﺐ و ﮐﺎر اﺳﺖ. اﻣﺎ ﻫﺰﯾﻨﻪ ﺗﺨﺼﯿﺺ ﻫﺎى ﻏﯿﺮﻣﺆﺛﺮ، ﻓﻘﻂ ﻣﺘﻮﺟﻪ ﺷــﺮﮐﺖ ﺷــﻤﺎ ﻧﯿﺴﺖ، ﮐﺎر ﺷﻤﺎ را ﻫﻢ ﺗﺤﺖ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ.
 ﭼﯿﺰﻫﺎﯾـﻰ ﮐـﻪ ﺑﻪ وﺿﻮح ﺑﻪ اﻫﺪاف و ﻣﺴـﺌﻮﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﺷـﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ: ﺷﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ اﻧﺘﻈﺎرى از ﺷﻤﺎ ﻣﻰ رود و در 
ﭼﻪ ﺟﻬﺘﻰ ﮐﺎر ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ. ﺟﻠﺴﺎت ﻏﯿﺮﺿﺮورى: ﻧﺘﺎﯾﺞ ﯾﮏ ﻧﻈﺮﺳﻨﺠﻰ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ 65 درﺻﺪ ﭘﺎﺳــﺦ دﻫﻨﺪﮔﺎن ﮔﻔﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﺟﻠﺴــﺎت، آﻧﻬﺎ را از ﮐﺎرﺷﺎن ﺑﺎز ﻣﻰ دارد، و 17 درﺻﺪ ﮔﻔﺘﻪ اﻧﺪ ﮐﻪ ﺟﻠﺴﺎت، ﺑﻰ ﺣﺎﺻﻞ و ﻧﺎﮐﺎرآﻣﺪ ﻫﺴﺘﻨﺪ.
 ﭘﺎﺳﺦ دادن ﺑﻪ ﭘﯿﺎم ﻫﺎ ﺑﻪ ﺻﻮرت  24ﺳﺎﻋﺘﻪ: ﮐﺎر، ﻣﻬﻢ اﺳﺖ اﻣﺎ داﺷــﺘﻦ ﯾﮏ زﻧﺪﮔﻰ اﺟﺘﻤﺎﻋﻰ ﻫﻢ اﻫﻤﯿﺖ دارد؛ ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎ ﻣﺸﺨﺺ ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﭼﻪ وﻗﺖ ﯾﮑﻰ از اﯾﻦ دو ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﯾﺎﺑﺪ و دﯾﮕﺮى آﻏﺎز ﻣﻰ ﺷﻮد. ﻣﺤﺪودﯾﺖ ﻫﺎى رﺳــﻤﻰ، ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻣﻤﻨﻮﻋﯿﺖ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎ ﺑﻌﺪ از ﺳﺎﻋﺖ ﮐﺎر، و ﻣﻤﻨﻮﻋﯿﺖ ﭘﯿﺸــﻨﻬﺎد ﺷﺪه در ﻧﯿﻮﯾﻮرك ﮐﻪ ﭘﯿﺎم ﻫﺎى ﻓﻮرى را ﻧﯿﺰ ﺷــﺎﻣﻞ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﻧﺸــﺎن دﻫﻨﺪه اﯾﻦ ﺗﻐﯿﯿﺮ دﯾﺪﮔﺎه در ﺟﻬﺖ ﺗﻌﺎدل ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ اﺳﺖ.
 درﺧﻮاﺳـﺖ ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﺎ ارزش ﻫﺎى ﺷـﻤﺎ در ﺗﻀﺎد اﺳﺖ: آﯾﺎ ﺷــﺒﯿﻪ ﻏﺪه اى اﺳــﺖ ﮐﻪ راه ﮔﻠﻮﯾﺘﺎن را ﺑﺴﺘﻪ اﺳــﺖ؟ ﺷﺎﯾﺪ ﻻزم ﺑﺎﺷﺪ 
ﻣﺮزﻫﺎ را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﻮﻋﺪﻫـﺎى ﻏﯿﺮ واﻗﻊ ﺑﯿﻨﺎﻧﻪ در ﭘـﺮوژه ﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ اوﻟﻮﯾﺖ آﻧﻬﺎ ﭘﺎﯾﯿﻦ اﺳﺖ: ﺑﺎر ﮐﺎرى و اوﻟﻮﯾﺖ ﻫﺎى ﺧﻮد را ﻣﺸﺨﺺ ﮐﻨﯿﺪ ﺗﺎ ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﻧﺸــﺎن دﻫﯿﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﺑﺮاﯾﺘﺎن اﻣﮑﺎﻧﭙﺬﯾﺮ ﻫﺴﺖ ﮐﻪ آﻧﭽﻪ را از ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﺳﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﺪ ﯾﺎ ﺧﯿﺮ.

 ﻧﻮﺷﺘﻦ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻧﺎﻣﻪ ﺑﺮاى ﮐﺴﻰ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﮐﺎﻣﻞ او را ﺗﺄﯾﯿﺪ 
ﻧﻤﻰ ﮐﻨﯿﺪ ﮐﺎر اﺿﺎﻓﻰ- ﻫﻨﮕﺎﻣﻰ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً ﮐﺎرﻫﺎى زﯾﺎدى ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﺳﭙﺮده ﺷﺪه اﺳﺖ: اﮔﺮ ﺑﺎﻋﺚ ﭘﺎﯾﯿﻦ آﻣﺪن ﮐﯿﻔﯿﺖ ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﻣﻰ ﺷﻮد، ﻫﯿﭻ ﻧﯿﺎزى 
ﻧﯿﺴﺖ ﮐﻪ ﮐﺎرﻫﺎى ﺑﯿﺸﺘﺮى را ﺑﭙﺬﯾﺮﯾﺪ. ﮐﺎرﻫﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺑﻬﺘﺮ اﺳﺖ ﺗﻮﺳﻂ دﯾﮕﺮان اﻧﺠﺎم ﺷﻮد: اﮔﺮ اﻓﺮاد دﯾﮕﺮى ﻫﺴــﺘﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺎر را ﺑﻬﺘﺮ از ﺷﻤﺎ اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ، ﺑﮕﻮﯾﯿﺪ ﮐﻪ ﺷﻤﺎ ﻓﺮد ﻣﻨﺎﺳــﺒﻰ ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم آن ﮐﺎر ﻧﯿﺴــﺘﯿﺪ؛ ﺑﺪﯾﻦ ﺗﺮﺗﯿﺐ وﻗﺖ ﻫﯿﭽﮑﺲ ﺗﻠﻒ ﻧﺨﻮاﻫﺪ ﺷﺪ.

آﺧﺮﯾﻦ دوﻧﺪه

سه شنبه 3 دی 1398
07:36
امیرحسین ستوده بیدختی
در ﺳﺎل  1968ﻣﺴﺎﺑﻘﺎت اﻟﻤﭙﯿﮏ در ﺷﻬﺮ ﻣﮑﺰﯾﮑﻮﺳﯿﺘﯽ ﺑﺮﮔﺰار ﺷﺪ. ﻣﺴــﺎﺑﻘﻪ دوى ﻣﺎراﺗﻦ ﻟﺤﻈﺎت آﺧﺮ را ﺳﭙﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻧﻔﺮ اول، ﯾــﮏ دوﻧﺪه از اﺗﯿﻮﭘﻰ، از ﺧــﻂ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﮔﺬرد. در ﻫﻤﯿﻦ ﺣــﺎل دوﻧــﺪﮔﺎن ﺑﻌﺪى  از راه ﻣﻰ رﺳــﻨﺪ و از ﺧــﻂ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﮔﺬرﻧﺪ. ﻣﺮاﺳﻢ اﻫﺪاى ﺟﻮاﯾﺰ ﺑﺮﮔﺰار ﻣﻰ ﺷﻮد و ﺟﻤﻌﯿﺖ ﻫﻢ آرام آرام اﺳــﺘﺎدﯾﻮم را ﺗﺮك ﻣﯽ ﮐﻨﺪ؛ اﻣﺎ ﺑﻠﻨﺪﮔﻮی اﺳــﺘﺎدﯾﻮم اﻋﻼم ﻣــﯽ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻫﻨﻮز ﯾــﮏ دوﻧﺪه دﯾﮕﺮ ﺑﺎﻗﯽ ﻣﺎﻧﺪه و از ﺧﻂ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﮕﺬﺷــﺘﻪ اﺳــﺖ. ﭼﻨﺪ ﻫﺰار ﻧﻔﺮ در اﺳــﺘﺎدﯾﻮم ﺑﺎﻗﻰ ﻣﻰ ﻣﺎﻧﻨﺪ و اﻧﺘﻈﺎر رﺳــﯿﺪن ﻧﻔﺮ آﺧﺮ را ﻣﯽ ﮐﺸﻨﺪ. ﻣﺪﺗﻰ ﺑﻌﺪ اﻋﻼم ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ او دوﻧﺪه اى از ﺗﺎﻧﺰاﻧﯿﺎ ﺑﻪ ﻧﺎم ﺟﺎن اﺳــﺘﻔﻦ آﮐﻮارى اﺳﺖ ﮐﻪ در اواﯾﻞ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ اﻓﺘﺎده و زاﻧﻮﯾﺶ آﺳﯿﺐ دﯾﺪه اﺳﺖ.
ﺳﺎﻋﺖ 54 : 6 ﻋﺼﺮ اﺳﺖ و ﺑﯿﺶ از ﯾﮏ ﺳﺎﻋﺖ از زﻣﺎن ﻋﺒﻮر ﻧﻔــﺮ اول از ﺧﻂ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﮔﺬرد. دوﻧﺪه اى ﺗﻨﻬﺎ، ﻟﻨﮓ ﻟﻨﮕﺎن ﺑﺎ ﭘﺎى زﺧﻤﻰ و ﺑﺎﻧﺪاژ ﺷــﺪه وارد اﺳﺘﺎدﯾﻮم ﻣﻰ ﺷﻮد. ﺑﺎ ورود او ﺑﻪ اﺳﺘﺎدﯾﻮم، ﺟﻤﻌﯿﺖ ﺣﺎﺿﺮ از ﺟﺎ ﺑﺮ ﻣﯽ ﺧﯿﺰﻧﺪ و ﺑﺎ ﮐﻒ زدن و ﺑﺎ ﺻﺪاﯾﻰ ﺑﻠﻨﺪ او را ﺗﺸــﻮﯾﻖ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ؛ اﻧﮕﺎر ﮐﻪ او ﺑﺮﻧﺪه ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ اﺳــﺖ! او از ﺧﻂ ﭘﺎﯾﺎن ﻣﻰ ﮔﺬرد. ﺧﺒﺮﻧﮕﺎری ﺑﻪ او ﻧﺰدﯾﮏ ﻣﻰ ﺷﻮد و از او ﻣﻰ ﭘﺮﺳﺪ: ﭼﺮا ﺑﺎ اﯾﻦ درد و ﺟﺮاﺣﺖ و در ﺷﺮاﯾﻄﻰ ﮐﻪ ﻧﻔﺮ آﺧﺮ ﺑﻮدﯾﺪ و ﺷﺎﻧﺴــﻰ ﺑﺮاى ﺑﺮﻧﺪه ﺷﺪن ﻧﺪاﺷﺘﯿﺪ از اداﻣﻪ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﻣﻨﺼﺮف ﻧﺸﺪﯾﺪ؟"

آﮐﻮارى ﻣﻰ ﮔﻮﯾﺪ: ﻣﻦ ﻓﮑﺮ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﻢ ﺷــﻤﺎ درك ﮐﻨﯿﺪ. ﻣﺮدم ﮐﺸﻮرم ﻣﺮا  9000ﻣﺎﯾﻞ ﺗﺎ ﻣﮑﺰﯾﮑﻮ ﺳﯿﺘﯽ ﻧﻔﺮﺳﺘﺎده اﻧﺪ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﻣﺴــﺎﺑﻘﻪ را ﺷﺮوع ﮐﻨﻢ. آﻧﻬﺎ ﻣﺮا ﻓﺮﺳــﺘﺎده اﻧﺪ ﮐﻪ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ را ﺑﻪ ﭘﺎﯾﺎن ﺑﺮﺳﺎﻧﻢ.".
ﻧﺎم ﻧﻔﺮ اول ﻣﺴــﺎﺑﻘﻪ دوى ﻣﺎراﺗﻦ، دوﻧﺪه اﺗﯿﻮﭘﯿﺎﯾﻰ ﺑﺮﻧﺪه ﻣﺪال ﻃﻼى ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ، ﭼﯿﺴﺖ؟ اﺣﺘﻤﺎﻻً ﺑﻪ ﺟﺰﻣﺴﺘﻨﺪات ﻧﺘﺎﯾﺞ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ اﻟﻤﭙﯿﮏ ﺳــﺎل  ،1968در ﺟﺎى دﯾﮕﺮى ﺛﺒﺖ ﻧﺸــﺪه اﺳــﺖ و ﺑﺎ ﺟﺴﺘﺠﻮ در اﺧﺒﺎر و اﯾﻨﺘﺮﻧﺖ ﻫﻢ، آﻧﺮا ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﯾﺎﻓﺖ. 
ﺑﺮﻧﺪه ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﮐﯿﺴﺖ؟ ﺟﺎن اﺳﺘﻔﻦ آﮐﻮارى. ﭼﺮا؟ زﯾﺮا او ارزﺷﻰ را ﺑﻪ ﻣﺎ ﯾﺎدآور ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﺧﯿﻠﻰ ارزﺷﻤﻨﺪﺗﺮ و ﺗﺤﺴﯿﻦ ﺑﺮاﻧﮕﯿﺰﺗﺮ از ﭼﯿﺰى ﻣﺎﻧﻨﺪ ﻧﻔﺮ اول ﺷﺪن اﺳﺖ؛ ﭘﺸﺘﮑﺎر و اﺳﺘﻘﺎﻣﺖ.
او درس ﺑﺰرﮔﯽ ﺑﻪ ﻣﺎ ﻣﻰ آﻣﻮزد و آن اﺻﺎﻟﺖ ﺣﺮﮐﺖ، ﻣﺴــﺘﻘﻞ از ﻧﺘﯿﺠﻪ اﺳﺖ. او ﯾﮏ ﻟﺤﻈﻪ ﺑﻪ اﯾﻦ ﻓﮑﺮ ﻧﻤﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﻧﻔﺮ آﺧﺮ اﺳﺖ و ﺷﺎﻧﺴﻰ ﺑﺮاى ﻧﻔﺮ دوم ﯾﺎ ﺳﻮم ﺷﺪن ﻫﻢ ﻧﺪارد.
)ﻣﻨﺒﻊ: ﺳﺎﯾﺖ راﻫﮑﺎر ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ(

مدیریت زمان اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻤﺮﮐﺰ

سه شنبه 26 آذر 1398
07:31
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺣﺘﻤﺎً ﺑﺮاى ﺷــﻤﺎ ﻫﻢ ﺑﺎرﻫﺎ ﭘﯿﺶ آﻣﺪه ﮐﻪ ﭘﺸــﺖ ﻣﯿﺰﺗﺎن ﻧﺸﺴــﺘﻪ و ﺳﻌﻰ ﮐﺮده اﯾﺪ ﮐﻪ ﺑﺮ روى ﻣﻮﺿﻮﻋﻰ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ، اﻣﺎ ﻧﺘﻮاﻧﺴﺘﻪ اﯾﺪ. اﯾﻦ وﺿﻌﯿﺖ واﻗﻌــﺎً ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻋﻤﻠﮑﺮد ﻣﺎ را ﺗﻀﻌﯿﻒ ﮐﻨﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ ﺑﻪ اﺳــﺘﺮاﺗﮋى ﻫﺎﯾﻰ اﺷــﺎره ﻣﻰ ﮐﻨﯿﻢ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد و اﻓﺰاﯾﺶ ﺗﻤﺮﮐﺰ، ﻣﻮرد اﺳﺘﻔﺎده ﻗﺮار ﮔﯿﺮد:
 ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر: ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎر ﺷﻤﺎ ﻧﻘﺶ ﺑﺰرﮔﻰ در ﺗﻮاﻧﺎﯾﻰ ﺗﻤﺮﮐﺰﺗﺎن ﺑﺎزى ﻣــﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ ﻣﺤﯿﻂ ﮐﺎرﺗﺎن راﺣﺖ ﺗﺮ و دﻟﭙﺬﯾﺮﺗﺮ ﺑﺎﺷــﺪ، اﺣﺘﻤﺎﻻً ﻣﺎﻧﺪن در آﻧﺠﺎ و ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﺮدن ﺑﺮاﯾﺘﺎن آﺳــﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. اﯾﺪه ﻫﺎى زﯾﺮ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﺪ ﻣﺤﯿﻂ ﻓﯿﺰﯾﮑﻰ ﺷﻤﺎ را ﺑﻬﺒﻮد ﺑﺨﺸﺪ: 
ﻣﻄﻤﺌﻦ ﺷﻮﯾﺪ ﮐﻪ راﺣﺖ ﻫﺴﺘﯿﺪ.
 ﺗﺼﺎوﯾــﺮى آرام ﺑﺨــﺶ از ﻃﺒﯿﻌــﺖ را ﺑﺮ روى دﯾــﻮار ﻧﺼﺐ ﮐﻨﯿﺪ، ﺗﺮﺟﯿﺤﺎً در ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ از ﭘﺸﺖ ﻣﯿﺰ ﮐﺎرﺗﺎن ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ آﻧﻬﺎ را ﺑﺒﯿﻨﯿﺪ.  ﺗﺎ ﺣﺪ اﻣﮑﺎن ﻣﻨﺎﺑﻊ ﺣﻮاس ﭘﺮﺗﻰ را از ﺧﻮد دور ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.
 ﺗﻐﺬﯾﻪ: ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﻋﻤﻞ ﮐﻨﯿﺪ:
 آب ﺑﻨﻮﺷﯿﺪ.
 ﺻﺒﺤﺎﻧﻪ ﺑﺨﻮرﯾﺪ. 
 ﺑﺮﺧﯿﺰﯾﺪ و ﮐﻤﻰ ﻗﺪم ﺑﺰﻧﯿﺪ.
 وﺿﻌﯿـﺖ ذﻫﻨﻰ: اﻣﺮوزه ﺣﻮاس ﭘﺮﺗﻰ ﻫــﺎى داﺋﻤﻰ، و ﭘﺎﯾﯿﻦ آﻣﺪن ﺗﻤﺮﮐــﺰ در ارﺗﺒﺎط ﺑﺎ اﯾﻦ ﺣﻮاس ﭘﺮﺗﻰ ﻫﺎ در دﻓﺎﺗﺮ ﮐﺎر، آﻧﻘﺪر ﻓﺮاﮔﯿﺮ و ﻣﺘﺪاول ﺷــﺪه ﮐﻪ ﭘﺰﺷﮑﺎن ﺣﺘﻰ ﻧﺎﻣﻰ ﺑﺮ آن ﻧﻬﺎده اﻧﺪ: ﺑﯿﻤﺎرى ﮐﻤﺒﻮد ﺗﻮﺟﻪ ﯾﺎ ADT. آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﮔﻮﯾﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﻤﺎﻣﻰ ﺳﺎزﻣﺎن ﻫﺎ از اﯾﻦ ﺑﯿﻤﺎرى رﻧــﺞ ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ. ﺑــﺮاى ﺗﻤﺮﮐﺰ ﻓﮑﺮى ﺧﻮد ﺑﻪ ﺗﻮﺻﯿــﻪ ﻫﺎى زﯾﺮ ﺗﻮﺟﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ:
 زﻣﺎﻧﻰ را ﺑﺮاى رﺳﯿﺪﮔﻰ ﺑﻪ ﻧﮕﺮاﻧﻰ ﻫﺎى ﺧﻮد اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ.
 در آنِ واﺣﺪ ﻓﻘﻂ ﺑﺮ روى ﯾﮏ ﮐﺎر ﺗﻤﺮﮐﺰ ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى اﯾﻤﯿﻞ و ﭼَﺖ ﺧﻮد را ﺑﺒﻨﺪﯾﺪ.
 ﮐﺎرﻫﺎﯾــﻰ را ﮐﻪ ﺑﻪ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺑﺎﻻ و ﭘﺎﯾﯿــﻦ ﻧﯿﺎز دارﻧﺪ، ﺑﻪ ﺗﻨﺎوب اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ.
 اوﻟﻮﯾﺖ ﺑﻨﺪى ﮐﻨﯿﺪ.
 ﭼﻨﺪ ﺗﻮﺻﯿﻪ دﯾﮕﺮ ﺑﺮاى ﺑﻬﺒﻮد ﺗﻤﺮﮐﺰ:
 ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن اﺳﺘﺮاﺣﺖ ﻫﺎى ﮐﻮﺗﺎه ﻣﺪت ﺑﺪﻫﯿﺪ.
 دﺷــﻮارﺗﺮﯾﻦ ﮐﺎرﻫﺎى ﺧﻮد را زﻣﺎﻧــﻰ اﻧﺠﺎم دﻫﯿﺪ ﮐﻪ داراى ﺣﺪاﮐﺜﺮ ﻫﺸﯿﺎرى ﻫﺴﺘﯿﺪ.
 از ﯾﮏ ﻫِﺪﺳِﺖ اﺳﺘﻔﺎده ﮐﻨﯿﺪ.
 ﺑﻪ ﺧﻮدﺗﺎن وﻋﺪه ﯾﮏ ﭘﺎداش ﺑﺪﻫﯿﺪ.
 ﺑﻪ اﯾﻤﯿﻞ ﻫﺎﯾﺘﺎن ﺑﻪ ﺻﻮرت ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺷﺪه، رﺳﯿﺪﮔﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ.

ﭘﺎﯾﺶ"، ﮐﻠﯿﺪى ﺗﺮﯾﻦ ﺑﺨﺶ ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ

سه شنبه 19 آذر 1398
10:45
امیرحسین ستوده بیدختی
داﺳﺘﺎن ﻣﻌﺮوﻓﻰ در ﻣﺜﻨﻮى آورده ﺷﺪه ﮐﻪ در زﻣﺎن ﺑﺴﯿﺎر ﻗﺪﯾﻢ ﺑﯿﻦ دو ﺗﻤﺪن ﯾﻮﻧﺎن و ﭼﯿﻦ ﺑﺮ ﺳــﺮ اﯾﻨﮑــﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ ﺑﺮﺗﺮى دارﻧﺪ، درﮔﯿــﺮى ﺑﻮد. ﺑﺎﻷﺧﺮه ﺗﺼﻤﯿﻢ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺷﺪ ﮐﻪ از آﻧﺠﺎ ﮐﻪ ﻧﻤﺎد ﭘﯿﺸﺮوى در ﺗﻤﺪن، ﻫﻨﺮ ﻧﻘﺎﺷﻰ ﺑﻮد،  از ﻫﺮ ﺗﻤﺪن ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎﺷــﺎن ﮔﺮدآورى ﺷﻮﻧﺪ و ﻣﻨﻈﺮه واﺣﺪى را ﻧﻘﺎﺷﻰ ﮐﻨﻨﺪ. در اﻧﺘﻬﺎ داوران ﻫﺮ دو ﻧﻘﺎﺷﻰ را دﯾﺪه، رأى دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﮐﺪاﻣﯿﮏ زﯾﺒﺎﺗﺮ اﺳــﺖ. ﻧﻘﺎﺷﻰ ﻫﺮ ﯾﮏ ﮐﻪ زﯾﺒﺎﺗﺮ اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪه ﺑﻮد آن ﺗﻤﺪن ﺑﺮﺗﺮ ﻣﻰ ﺑﻮد.
ﻣﻨﻈﺮه اى اﻧﺘﺨﺎب ﺷﺪ و ﯾﮏ ﺳﺎﻟﻦ ﻣﺸﺘﺮك در اﺧﺘﯿﺎر ﻧﻘﺎﺷﺎن روﻣﻰ و ﭼﯿﻨﻰ ﻗﺮار داده ﺷﺪ. ﺑﯿﻦ آن دو ﺗﯿﻢ ﭘﺮده اى ﮐﺸﯿﺪه ﺷﺪ ﺗﺎ ﻫﯿﭽﮑﺪام ﺑﻪ ﮐﺎر دﯾﮕﺮى ﻧﮕﺎه ﻧﮑﻨﺪ. ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ ﻧﻘﺎﺷﺎن را ﮔﺮد آوردﻧﺪ، ﻣﺮﻏﻮب ﺗﺮﯾﻦ رﻧﮓ ﻫﺎ را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ ﺑﺮس ﻫﺎى اﻋﻼ ﺑﻪ ﻣﺤﻞ ﺳﺎﻟﻦ اﻧﺘﻘﺎل دادﻧﺪ و ﺑﻪ ﺟﺪ ﻣﺸﻐﻮل ﻧﻘﺎﺷﻰ ﻣﻨﻈــﺮه ﻣﻮرد ﻧﻈﺮ ﺷﺪﻧﺪ. از ﻃﺮف دﯾﮕﺮ روﻣﻰ ﻫــﺎ در دﯾﻮار ﻣﻘﺎﺑﻞ، آﯾﯿﻨﻪ اى را ﺗﻌﺒﯿــﻪ ﮐﺮدﻧﺪ و ﻣﺮﺗﺐ ﺑﻪ ﺟﻼ دادن آﯾﯿﻨﻪ و ﭘﺎك ﮐﺮدن آن ﻫﻤﺖ ﮔﻤﺎردﻧﺪ. روزﻫﺎ ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ ﺑﺮ روى دﯾﻮار ﺳــﺎﻟﻦ ﻧﻘﺎﺷــﻰ ﻣﻰ ﮐﺮدﻧﺪ و روﻣﻰ ﻫﺎ ﺑﺮ دﯾﻮار ﻣﻘﺎﺑــﻞ ﺑﻪ ﭘــﺎك ﮐﺮدن آﯾﯿﻨﻪ و زﻧﮕﺎر زداﯾﻰ آن ﻣﺸﻐــﻮل ﺑﻮدﻧﺪ،  ﺗﺎ اﯾﻨﮑﻪ روز ﻣﻮﻋﻮد ﻓﺮا رﺳــﯿﺪ. داوران آﻣﺪﻧﺪ و ﺑﻪ ﯾﮏ ﺑﺎره ﭘﺮده از ﻣﯿﺎن ﺳــﺎﻟﻦ ﺑﺮداﺷﺘﻨﺪ. در ﯾــﮏ ﻃﺮف ﻧﻘﺎﺷﻰ ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ و در ﻃﺮف ﻣﻘﺎﺑﻞ ﻋﮑﺲ ﻧﻘﺎﺷﻰ ﭼﯿﻨﻰ ﻫﺎ در آﯾﯿﻨــﻪ روﻣﻰ ﻫــﺎ ﻫﻮﯾﺪا ﺷﺪ. ﭘﺲ از ﻧﮕﺎه ﭼﻨﺪ ﺑﺎره ﺑﻪ ﻫﺮ دو ﺗﺼﻮﯾﺮ داوران ﺑﻪ زﯾﺒﺎﺗﺮ ﺑﻮدن ﺗﺼﻮﯾﺮ روﻣﻰ ﻫﺎ رأى دادﻧﺪ!!
ﻣﻮﻻﻧﺎ ﺗﺬﮐﺮ ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻫﻤﺎن ﺗﺼﻮﯾﺮى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻣﺴﺎﺑﻘﻪ ﮔﺬارده ﺷــﺪه و آﯾﯿﻨﻪ ﻫﻤﺎن ﻗﻠﺐ و ﻓﻮاد اﻧﺴــﺎن اﺳــﺖ. ﻫﺮ ﭼﻪ آﯾﯿﻨــﻪ ﺗﻤﯿﺰﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ، اﻧﻌﮑﺎس ﺣﻘﺎﯾﻖ ﺷﻔﺎف ﺗﺮ و زﯾﺒﺎﺗﺮ ﺟﻠﻮه ﻣﻰ ﮐﻨﺪ. ﻫﺮ ﭼﻪ آﯾﯿﻨﻪ ﭘﺎك ﺗﺮ ﺑﺎﺷﺪ، ﺗﺼﻮﯾﺮ ﻣﺎ از ﺣﻘﺎﯾﻖ ﻗﺎﺑﻞ درك ﺗﺮ اﺳﺖ.
ﺣﻘﺎﯾــﻖ ﭘﺮوژه ﻫﺎ را ﻣﻰ ﺗﻮان ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫــﺎ ﺗﺸﺒﯿﻪ ﮐﺮد. ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎ و اﺟﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﻫﺎ را ﻧﯿﺰ ﻣﻰ ﺗﻮان ﺗﻠﻘﻰ واﻗﻌﯿﺎت داﻧﺴــﺖ. اﻣــﺎ آﯾﯿﻨﻪ ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﭘﺎﯾﺶ ﻋﻤﻠﮑﺮدﻫﺎﺳﺖ. ﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺶ در ﭘﺮوژه اﺳﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﯿﻦ ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﯾﮏ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ، ﺑﻪ دﻗﺖ، ﺗﺎ ﭼﻪ ﺣﺪ اﺟﺮا ﺷﺪه، ﻣﺸﮑﻼت ﺑﺮ ﺳــﺮ راه اﺟﺮا ﭼﻪ ﻫﺴــﺘﻨﺪ، و ﮔﻠﻮﮔﺎه ﻫــﺎ ﮐﺠﺎﯾﻨﺪ. ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎ ﯾﮑﭙﺎرﭼــﻪ ﺗﺪوﯾﻦ ﮔﺮدﻧﺪ، و در ﺑﯿﻦ ﻣﺠﺮﯾﺎن و ﭘﯿﻤﺎﻧﮑﺎران ﺗﻘﺴــﯿﻢ ﺷﻮﻧﺪ، اﻣﺎ ﭘﺎﯾﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ و اﺟﺮا ﺑﻪ ﺻﻮرت ﻣﺸﻮش، ﻣﺒﻬﻢ، و ﺑــﺪون اﻧﻄﺒــﺎق ﺑﺮ ﺿﻮاﺑﻂ و ﺧﻂ ﮐﺶ ﻫﺎى ﺗﻌﺮﯾﻒ ﺷــﺪه ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ اى ﺑﺎﺷﺪ، ﻧﺘﯿﺠﻪ آن ﺑﻪ ﻣﺜﺎﺑﻪ آب ﮔﻞ آﻟﻮده اى اﺳﺖ ﮐﻪ ﺷﺮاﯾﻂ ﻣﺎﻫﯿﮕﯿﺮى را ﺑﺮاى ﻋﺪه اى ﻓﺮاﻫﻢ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﺪ،  اﻣﺎ ﻧﻔﻌﻰ ﺑﻪ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﭘﺮوژه ﻧﻤﻰ رﺳــﺎﻧﺪ. ﺑﺪﯾﻬﻰ اﺳــﺖ ﮐﻪ اﯾﻦ آﻧﺎﻟﯿﺰ ﺑﻪ ﻗﺪرى ﮐﻼن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﺗﻨﻬﺎ ﻣﻨﺤﺼﺮ ﺑﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻧﯿﺴــﺖ، ﺑﻠﮑﻪ در ﺗﻤﺎﻣﻰ زﻣﯿﻨﻪ ﻫــﺎى ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى، آﻧﺠﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﺗﺼﻤﯿﻤﺎت ﺑــﺮاى اﻗﺪاﻣﺎت اﺧﺬ ﻣﻰ ﮔﺮدﻧﺪ، ﻣﺠﺮﯾﺎن اﻧﺘﺨﺎب ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ اﻣﺎ دﺳــﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﻧﻈﺎرﺗﻰ و ﭘﺎﯾﺸﻰ ﺑﻰ ارزش اﻧﮕﺎﺷﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ، آﻓﺖ ﻓﻮق ﮔﺮﯾﺒﺎﻧﮕﯿﺮ ذﯾﻨﻔﻌﺎن ﺧﻮاﻫﺪ ﺑﻮد. ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﻢ ﺑﻬﺘﺮﯾﻦ!! ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارزى را ﻃﺮاﺣﻰ ﮐﻨﯿﻢ و ﺻﺎدق ﺗﺮﯾﻦ!!! ﻣﺠﺮﯾﺎن را ﻧﯿﺰ اﻧﺘﺨﺎب ﮐﻨﯿﻢ و ﭼﻨﺎﻧﭽﻪ اﺟﺮا را ﺑﺪون ﭘﺎﯾﺶ و ﯾﺎ ﺑﺎ ﭘﺎﯾﺸﻰ ﺑﻰ ﭘﺎﯾﻪ ﺷﺮوع ﮐﻨﯿﻢ ﺑﻪ ﻧﺎﮔﺎه ﺳــﺮ از ﻧﺎﮐﺠﺎ آﺑﺎد در ﺑﯿﺎورﯾﻢ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻫﺎى راﻫﻨﻤﺎﯾﻰ و راﻧﻨﺪﮔــﻰ ﻃﺮاﺣﻰ ﻣــﻰ ﺷﻮﻧﺪ، از ﺗﻤﺎﻣﻰ راﻧﻨﺪﮔﺎن اﻣﺘﺤــﺎن راﻧﻨﺪﮔﻰ ﮔﺮﻓﺘﻪ ﻣﻰ ﺷﻮد، اﻣﺎ ﻧﻈﺎرﺗﻰ آﺑﮑﻰ" ﺑﺮ ﻋﻤﻠﮑﺮد دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎى ﺗﺮاﻓﯿﮏ و ﻋﻨﺎﺻﺮ آن ﺻﻮرت ﻣﻰ ﭘﺬﯾﺮد؛ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤﯿﻦ ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺸﺎﻫﺪه ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ: ﮐﻼف ﺳــﺮ در ﮔﻢ ﺗﺮاﻓﯿﮏ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ارزى ﻃﺮاﺣﻰ ﻣﻰ ﺷﻮد، دﺳﺘﮕﺎه ﻫﺎى ذﯾﺮﺑﻂ ﺑﺮ اﺳﺎس ﻗﺎﻧــﻮن ﻣﻌﯿــﻦ ﻣﻰ ﺷﻮﻧﺪ و در اﺟﺮا ﻓﺮض ﺑﺮ اﯾﻦ اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻣﻌﺘﻤﺪﯾﻦ، آﻧﻰ را اﻧﺠــﺎم ﻣﻰ دﻫﻨﺪ ﮐﻪ ﺑﺎﯾﺪ اﻧﺠــﺎم دﻫﻨﺪ؛ ﻧﺘﯿﺠﻪ ﻫﻤﺎن ﻣﻰ ﺷﻮد ﮐﻪ ﻣﺎﻫﯿﮕﯿﺮان ﻣﺎﻫﺮ آﻧﭽﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﺳﺘﻨﺪ را ﺻﯿﺪ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ و در اﻧﺒﺎرﻫﺎ دﭘﻮ ﻣﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ و ﺧﻠﻖ اﷲ ﺑﺎﯾﺪ ﻫﻮار ﺑﺰﻧﺪ ﺗﺎ ﻓﻬﺮﺳــﺖ ارز ﺑﮕﯿﺮان را ﺑﺒﯿﻨﺪ، ﮐﻪ ﭼﮑﺎر ﮐﻨﺪ؟ ﻧﻤﻰ داﻧﻢ. ﻓﻌــﻼً ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺧﻮن ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﺪ و ﻃﺮاﺣﺎن و ﻣﺠﺮﯾﺎن ﺑﺎ ﻣﺮدم ﻫﻤﺰﺑﺎن ﺷﺪه اﻧﺪ ﮐﻪ ﺑﮕﯿﺮﯾﺪ، ﺑﺒﻨﺪﯾﺪ و ﺑﮑﺸﯿﺪ ارز ﺑﮕﯿﺮان ﻧﺎﺑﮑﺎر را ﮐﻪ ﺧﻮدروﻫﺎ را ﻗﺎﭼﺎق ﮐﺮدﻧﺪ و اﻧﺒﺎرﻫــﺎ را ﺑﺎ اﺣﺘﮑﺎر اﺟﻨﺎس ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﻣﺮدم ﭘﺮ ﮐﺮده اﻧﺪ )ﻧﻤﻰ داﻧﻢ ﻋﻼﻣﺖ ﺧﻨــﺪه را ﭼﻄﻮر در اﯾﻦ ﺳــﻄﻮر ﻧﺸﺎن دﻫﻢ، ﻫﻤﯿﻦ ﻗــﺪر ﺑﺪاﻧﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻨﮕﺎم ﻧﮕﺎﺷﺘــﻦ اﯾﻦ ﺟﻤــﻼت ﻣﻰ ﺧﻨﺪم(. ﺑﺪون ﭘﺎﯾﺶ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﭼﮕﻮﻧﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ ﺑﻪ ﺟﻮاب ﺳﺆاﻻت ﺧﻮد ﺑﺮﺳــﯿﻢ؟ ﻗﻠﺐ ﻧﺎﭘﺎك، ﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺸﻰ ﻧﺎﭘﺎك، ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﺪ واﻗﻌﯿﺎت را ﺿﺒﻂ ﮐﻨﺪ و در ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﺑﺎ ﺣﻘﺎﯾﻖ، ﻣﻐﺎﯾﺮت ﻫﺎ را اﻋﻼم ﻧﻤﺎﯾﺪ. از آﯾﯿﻨﻪ ﻣﺎت ﭼﻪ ﻣﻰ ﺧﻮاﻫﯿﻢ، و ﭼﻪ ﺧﻮن ﻫﺎ و ﭼﻪ ﻧﺎﺣﻘﻰ ﻫﺎﯾﻰ را ﺑﺮاى ﮐﺎﻫﺶ اﻟﺘﻬﺎب ﺟﺎﻣﻌﻪ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮﯾﺰﯾﻢ و ﺑﺮﭘﺎ ﮐﻨﯿﻢ؟ ﻣﻌﺎذ اﷲ.
ادﺑﯿﺎت ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ ﻫﻢ ﺑﯿﺸﺘﺮ ﺗﻤﺮﮐﺰ ﺧﻮد را ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﮔﺬارده اﺳــﺖ. اﯾﻦ در ﺣﺎﻟﯿﺴــﺖ ﮐﻪ ﻫﻤﺎﻧﮕﻮﻧﻪ ﮐﻪ ﻗﺒﻼً اﺣﺘﺠﺎج ﮐﺮدم، ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى ﺧﻮد ﺑﻪ ذات ﺳﺴــﺖ ﻋﻨﺼﺮ اﺳــﺖ. اﻣﺎ در ﻫﺮ ﺣﺎل روﺷﻰ اﺳــﺖ، ﻓﺎﻗﺪ ﻗﺪاﺳﺖ،  اﻣﺎ ﻣﻘﺒﻮل ﺑﺮاى ﻃﺮﻓﺪاراﻧــﺶ. آﻧﭽﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ رﯾﺰى را از دﯾﺪﮔﺎه ﻣﻦ ﻻزم ﻣﻰ ﭘﻨﺪارد، ﻧﯿﺎز ﺑﻪ ﻣﯿﺰان" ﺟﻬﺖ ارزﯾﺎﺑﻰ و ﭼﺎره ﺟﻮﯾﻰ اﺳــﺖ. اﻣﺎ ﺣﺘﻰ ﺑﺎ داﺷﺘﻦ ﻣﯿﺰان، در ﻏﯿﺎب ﻧﻈﺎم ﭘﺎﯾﺸﻰ دﻗﯿﻖ )وﺳــﻮاس در دﻗﺖ اﯾﻦ ﻧﻈﺎم ﺑﻪ زﻋﻢ ﺑﻨﺪه اﺻﻼً ﺑﺪ ﻧﯿﺴــﺖ( ﻧﺒﺎﯾﺪ اﻧﺘﻈﺎر اﻧﻌﮑﺎس و درك ﺷﻔﺎف از وﻗﺎﯾﻊ را داﺷﺖ، و ﺑﺪﺗﺮ اﯾﻨﮑﻪ ﻧﺒﺎﯾــﺪ ﺑﺮاى ﺟﺒﺮان اﯾﻦ ﻏﻔﻠﺖ ﺑــﻪ راﻫﮑﺎرﻫﺎى ﺧﻼف ﻗﺎﻧﻮن و ﺧﻼف اﺧﻼق ﭘﻨﺎه ﺑﺮد.

ﻫﻤﯿﺸﻪ ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ

سه شنبه 12 آذر 1398
10:42
امیرحسین ستوده بیدختی
ﭼﺮا ﺑﺎﯾﺪ ﺑﺮ اﯾﻦ ﺑﺎور ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﺑﻪ ﻣﻮﻗﻊ ﺗﺮك ﮐﻨﯿﺪ؟
 ﮐﺎر، ﯾﮏ ﻓﺮآﯾﻨﺪ ﭘﺎﯾﺎن ﻧﺎﭘﺬﯾﺮ اﺳﺖ. ﻣﻤﮑﻦ اﺳﺖ ﻣﺎ ﺑﻪ ﮐﺎر ﮐﺮدن ﻋﺎدت ﮐﺮده ﺑﺎﺷــﯿﻢ. ﻣﻬﺎرت ﻫﺎى ﻣﺪﯾﺮﯾﺖ زﻣﺎن را ﺑﯿﺎﻣﻮزﯾﺪ و از ﺗﻼش ﺑﺮاى اﻧﺠﺎم دادن ﺗﻤﺎﻣﻰ ﮐﺎرﻫﺎ در ﯾﮏ روز" دﺳﺖ ﺑﺮدارﯾﺪ.
 ﺑـﻪ ﻫﻤﺎن اﻧـﺪازه ﮐﻪ ﻋﻼﯾـﻖ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﻣﻬﻢ اﺳـﺖ، ﺧﺎﻧﻮاده ﻧﯿﺰ اﻫﻤﯿﺖ دارد. ﺗﺼﻮر ﻧﮑﻨﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺷــﺒﺎﻧﻪ روز،  2ﺳــﺎﻋﺖ وﻗﺖ ﮔﺬاﺷﺘﻦ ﺑﺮاى ﺧﺎﻧﻮاده ﮐﺎﻓﻰ اﺳﺖ. اﻋﻀﺎى ﺧﺎﻧﻮاده ﺷﻤﺎ ﻫﻤﻮاره ﺑﯿﺶ از ﻫﺮ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎﯾﻰ زﻧﺪﮔﯿﺘﺎن را ﻏﻨﻰ ﻣﻰ ﺳــﺎزﻧﺪ. ﭘﺲ، زﻣﺎﻧﻰ را ﮐﻪ ﺷﺎﯾﺴﺘﻪ آن ﻫﺴﺘﻨﺪ، ﺑﻪ اﯾﺸﺎن اﺧﺘﺼﺎص دﻫﯿﺪ.
 اﮔـﺮ در زﻧﺪﮔﻰ زﻣﯿﻦ ﺑﺨﻮرﯾﺪ، ﻧﻪ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ و ﻧﻪ رﺋﯿﺴـﺘﺎن ﺑﻪ ﯾﺎرى ﺷـﻤﺎ ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ آﻣﺪ، ﻓﻘﻂ ﺧﺎﻧﻮاده ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. ﺷﺎﯾﺪ رﺋﯿﺲ ﺷﻤﺎ ﺳﻌﻰ داﺷﺘﻪ ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﺑﻪ ﺷﻤﺎ ﮐﻤﮏ ﮐﻨﺪ، اﻣﺎ اﯾﻦ ﺧﺎﻧﻮاده اﺳﺖ ﮐﻪ ﺑﺪون ﻫﯿﭻ ﭘﺮﺳﺸﻰ ﺑﻪ ﯾﺎرى ﺷﻤﺎ ﺧﻮاﻫﺪ آﻣﺪ.
 زﻧﺪﮔﻰ ﻓﻘﻂ در ﮐﺎر، دﻓﺘﺮ، و ﻣﺸﺘﺮى ﯾﺎ ﮐﺎرﻓﺮﻣﺎ ﺧﻼﺻﻪ ﻧﻤﻰ ﺷﻮد. ﻗﺪر ﻟﺤﻈﻪ ﻫﺎﯾﻰ را ﮐﻪ در ﮐﻨﺎر ﺧﺎﻧﻮاده ﯾﺎ دوﺳﺘﺎن ﺧﻮد ﺳﭙﺮى ﻣﻰ ﮐﻨﯿﺪ، ﺑﺪاﻧﯿﺪ و ﻣﺎﺟﺮاﻫﺎى ﺗﺎزه اى را ﻫﻤﺮاه ﺑﺎ آﻧﻬﺎ ﺗﺠﺮﺑﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﮐﺴـﻰ ﮐﻪ ﺗـﺎ دﯾﺮوﻗﺖ در دﻓﺘﺮ ﮐﺎر ﺧﻮد ﻣـﻰ ﻣﺎﻧﺪ، ﯾﮏ ﻓﺮد ﺳﺨﺘﮑﻮش ﻧﯿﺴﺖ. ﺗﺠﺮﺑﻪ ﻧﺸﺎن داده اﺳﺖ ﮐﻪ آﻧﻬﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ در زﻣﺎن ﺗﻌﯿﯿﻦ ﺷﺪه، ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﺆﺛﺮ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﺴﯿﺎر ﻣﻮﻓﻖ ﺗﺮﻧﺪ و از ﺗﻌﺎدل ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﯿﺎن ﮐﺎر و زﻧﺪﮔﻰ ﻟﺬت ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ. ﺷـﻤﺎ ﺳـﺨﺖ ﺗﺤﺼﯿﻞ ﻧﮑﺮده اﯾﺪ ﯾﺎ درﮔﯿﺮ ﮐﺸـﻤﮑﺶ ﻫﺎى زﻧﺪﮔﻰ ﻧﺸﺪه اﯾﺪ ﺗﺎ ﺑﻪ ﯾﮏ ﻣﺎﺷﯿﻦ ﺗﺒﺪﯾﻞ ﺷﻮﯾﺪ. ﻣﺎﺷﯿﻦ ﻫﺎ ﺑﺎ ﺳــﻮﺧﺖ ﻣﻨﺎﺳﺐ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﻨﺪ  24ﺳﺎﻋﺘﻪ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ، اﻣﺎ ﺷﻤﺎ ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ. ﺑﻪ ﯾﺎد داﺷــﺘﻪ ﺑﺎﺷﯿﺪ ﮐﻪ در ﻫﺮ ﺷﺒﺎﻧﻪ روز،  24ﺳﺎﻋﺖ زﻣﺎن دارﯾﺪ:  8ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮاى ﺧﻮاب، 8 ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮاى ﮐﺎر، و 8 ﺳﺎﻋﺖ ﺑﺮاى اﻣﻮر ﺷﺨﺼﻰ. اﮔﺮ رﺋﯿﺴﺘﺎن ﺷﻤﺎ را ﻣﺠﺒﻮر ﻣﻰ ﮐﻨﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ، اﺳﺘﻌﻔﺎ دﻫﯿﺪ؛ و اﮔﺮ ﺧﻮدﺗﺎن رﺋﯿﺲ ﻫﺴﺘﯿﺪ، ﻫﺮﮔﺰ از ﮐﺎرﮐﻨﺎﻧﺘﺎن ﻧﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺗﺎ دﯾﺮوﻗﺖ ﮐﺎر ﮐﻨﻨﺪ.

ﺑﺮاى ﮐﺴﻰ ﮐﺎر ﮐﻨﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮاى اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و وﻓﺎدارى ﺷﻤﺎ ارزش ﻗﺎﺋﻞ ﺑﺎﺷﺪ

سه شنبه 5 آذر 1398
10:40
امیرحسین ستوده بیدختی
ﺑﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﺑﺮوﯾﺪ ﮐﻪ ﻗﺪر ﺷﻤﺎ را ﺑﺪاﻧﻨﺪ، ﻧﻪ ﺟﺎﯾﻰ ﮐﻪ ﻓﻘﻂ ﺗﺤﻤﻠﺘﺎن ﮐﻨﻨﺪ.
اﮔﺮ ارزش واﻗﻌﻰ ﺷﻤﺎ را ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، زﻣﺎن ﯾﮏ ﺷﺮوع ﺗﺎزه ﻓﺮارﺳﯿﺪه اﺳﺖ.
اﮔﺮ از اوﻟﯿﻦ روز ﻫﻔﺘﻪ ﻣﻰ ﺗﺮﺳﯿﺪ و روز ﻣﻮرد ﻋﻼﻗﻪ ﺷﻤﺎ روز ﺗﻌﻄﯿﻞ آﺧﺮ ﻫﻔﺘﻪ اﺳﺖ، ﺷﺎﯾﺪ زﻣﺎن آن ﺑﺎﺷﺪ ﮐﻪ ﻣﺤﻞ ﮐﺎر ﺧﻮد را ﻋﻮض ﮐﻨﯿﺪ.
رﻫﺒﺮاﻧﻰ ﮐﻪ ارزش اﺳﺘﻌﺪادﻫﺎ، ﺳﺨﺘﮑﻮﺷﻰ و وﻓﺎدارى ﮐﺎرﮐﻨﺎن ﺧﻮد را ﻧﻤﻰ ﺑﯿﻨﻨﺪ، ﭘﺎﯾﺪار ﻧﺨﻮاﻫﻨﺪ ﻣﺎﻧﺪ. ﯾﮑﻰ از وﻇﺎﯾﻒ ﯾﮏ رﻫﺒﺮ، آن اﺳــﺖ ﮐﻪ ﻗﺪر اﻓﺮاد ﺧﻮد را ﺑﺪاﻧﺪ، و در ﻧﺘﯿﺠﻪ ﺑﺎ اﻓﺘﺨﺎر )PRIDE( آﻧﻬﺎ را ﺗﺸــﻮﯾﻖ ﻧﻤﺎﯾﺪ. در اﯾﻨﺠﺎ PRIDE از ﺣﺮوف اول ﮐﻠﻤﺎت زﯾﺮ ﺗﺸﮑﯿﻞ ﺷﺪه اﺳﺖ و ﺟﺎﯾﮕﺰﯾﻦ آﻧﻬﺎ ﻣﻰ ﺑﺎﺷﺪ:
 )ارﺗﻘﺎ دادن(Promote  
)ﭘﺎداش دادن(Reward  
)دﺧﺎﻟﺖ دادن آﻧﻬﺎ در اﻣﻮر(Involve  
)ﺣﻤﺎﯾﺖ ﮐﺮدن(Defend  
)دادن ﻗﺪرت و اﺧﺘﯿﺎر( Empower 


ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﭘﺎﯾﺶ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﭘﺮوژه

سه شنبه 28 آبان 1398
10:38
امیرحسین ستوده بیدختی
ﭘﺮوژه ﻫﺎ ﻫﺮ روز ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨﻨﺪ، ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ ﻣﺴــﻠﻂ ﻣﺎﻧﺪن ﺑﺮ ﺗﻤﺎﻣﻰ اﻣﻮر، ﺑﺪﯾﻦ ﻣﻌﻨﺎﺳﺖ ﮐﻪ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ را از ﻧﺰدﯾــﮏ زﯾﺮ ﻧﻈﺮ دارﯾــﺪ. اﮔﺮ دﯾﺪﮔﺎه ﺧﻮد را ﻧﺴــﺒﺖ ﺑﻪ ﭼﮕﻮﻧﮕﻰ ﺣﺮﮐﺖ ﭘــﺮوژه رو ﺑﻪ ﺟﻠﻮ از دﺳــﺖ ﺑﺪﻫﯿﺪ، ﺑﻪ آﺳــﺎﻧﻰ ﻣﻤﮑﻦ اﺳــﺖ ﭘﺮوژه از ﻣﺴﯿﺮ ﺧﻮد ﻣﻨﺤﺮف ﮔﺮدد ﯾﺎ ﮐﺎﻣﻼً از ﮐﻨﺘﺮل ﺧﺎرج ﺷــﻮد. ﺗﯿﻢ ﺧﻮد را ﺑﺎ ﭘﯿﮕﯿﺮى ﻣﺴﺘﻘﯿﻢ و ﺳﺎده، ﮐﻪ ﺑﻪ ﻫﻤﻪ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫــﺪ ﺑﺎ ﭼﻨﺪ ﮐﻠﯿﮏ، ﭘﺮوژه را ﺑﻪ روزرﺳــﺎﻧﻰ ﮐﺮده، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آﻧﺮا ﺑﺮرﺳﻰ ﻧﻤﺎﯾﻨﺪ، 
در ﻣﺴﯿﺮ ﻣﻮﻓﻘﯿﺖ ﻗﺮار دﻫﯿﺪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺧﻮد را اﯾﺠﺎد ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺪون داﺷﺘﻦ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ، ﻧﻤﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ ﮐﻠﻰ ﭘﺮوژه را ﻣــﻮرد ﭘﺎﯾﺶ ﻗﺮار دﻫﯿــﺪ؛ ﺑﻨﺎﺑﺮاﯾﻦ اﺑﺘﺪا ﯾﮏ 
ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺟﺎﻣﻊ ﺑﺮاى ﭘﺮوژه ﺗﻬﯿﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑـﺮاى ﺑﺮﻧﺎﻣـﻪ ﺧـﻮد، ﯾـﮏ ﻣﺒﻨـﺎ )Baseline( ﺗﻌﯿﯿـﻦ ﮐﻨﯿـﺪ. اﯾﻦ ﻣﺒﻨﺎ، ﯾﮏ ﭘﺎﯾﻪ اوﻟﯿﻪ در اﺧﺘﯿﺎر ﺷــﻤﺎ ﻗﺮار ﻣﻰ دﻫﺪ ﮐﻪ ﺑﻌﺪاً ﮐــﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﺗﻐﯿﯿﺮ ﻣﻰ ﮐﻨــﺪ، ﺑﺘﻮاﻧﯿﺪ ﺑﺮﻧﺎﻣــﻪ ﺟﺪﯾﺪ را ﺑﺎ آن ﻣﻘﺎﯾﺴــﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﻣﺒﻨﺎ را ﺗﺎ ﭘﺎﯾﺎن ﭘﺮوژه ﺣﻔﻆ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. اﻃﻼﻋﺎت ﭘﯿﺸـﺮﻓﺖ ﭘـﺮوژه را ﺑﻪ روز ﮐﻨﯿـﺪ. ﻫﻤﭽﻨﺎن ﮐﻪ اﻋﻀﺎى ﺗﯿــﻢ، ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎى ﭘــﺮوژه را اﻧﺠﺎم ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ و ﭘﺮوژه را ﺑﻪ ﭘﯿﺶ ﻣﻰ ﺑﺮﻧﺪ، از آﻧﻬﺎ ﺑﺨﻮاﻫﯿﺪ ﮐﻪ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ را ﺑﺎ ﺛﺒﺖ آﻧﻼﯾﻦ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ، ﺑﻪ روز ﻧﮕﻪ دارﻧﺪ. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﺷﻤﺎ ﻗﺎدر ﺧﻮاﻫﯿﺪ ﺑﻮد ﮐﻪ ﺗﺄﺛﯿﺮ ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ آﻧﻬﺎ را ﺑﺮ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﺮوژه 
ﻣﺸﺎﻫﺪه ﮐﻨﯿﺪ. ﻧﻈـﺎرت ﮐﻨﯿـﺪ و ﻧﺘﺎﯾـﺞ را ﻣﻘﺎﯾﺴـﻪ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﺷــﻤﺎ ﺑﺎﯾﺪ ﺑﻪ ﻃﻮر ﻣﻨﻈﻢ، ﭘﯿﺸﺮﻓﺖ ﻣــﻮرد اﻧﺘﻈــﺎر را ﺑﺎ ﭘﯿﺸــﺮﻓﺖ واﻗﻌﻰ ﮐﻪ ﺗﯿﻢ ﺣﺎﺻﻞ ﮐﺮده اﺳــﺖ، ﻣﻘﺎﯾﺴﻪ ﮐﻨﯿﺪ. ﻫﻤﭽﻨﯿﻦ ﻣﻰ ﺗﻮاﻧﯿﺪ زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷﺪه ﺑﺮ روى ﻫﺮ ﯾﮏ از ﻓﻌﺎﻟﯿﺖ ﻫﺎ و زﻣﺎن ﺻﺮف ﺷــﺪه ﺑﺮاى ﮐﻞ ﭘﺮوژه را ارزﯾﺎﺑﻰ ﻧﻤﺎﯾﯿﺪ. ﮔﺰارش ﻫﺎ را ﺗﻮﻟﯿﺪ ﮐﻨﯿﺪ و ﺑﻪ اﺷﺘﺮاك ﺑﮕﺬارﯾـﺪ. ﮔﺰارش ﻫﺎ ﺑﻪ ﺷــﻤﺎ اﻣﮑﺎن ﻣﻰ دﻫﻨــﺪ ﮐﻪ در ﯾﮏ ﻧﮕﺎه ﺑﺒﯿﻨﯿــﺪ ﮐﻪ آﯾﺎ ﭘﺮوژه ﻃﺒﻖ ﺑﺮﻧﺎﻣﻪ ﭘﯿﺶ ﻣﻰ رود ﯾﺎ ﺧﯿﺮ. ﺗﻬﯿﻪ ﭼﻨﺪ اﻟﮕــﻮ ﺑﺮاى ﮔﺰارش ﻫﺎ، در اﺑﺘﺪاى ﭘﺮوژه، ﮐﺎر را آﺳﺎﻧﺘﺮ ﺧﻮاﻫﺪ ﮐﺮد. در اﯾﻦ ﺻﻮرت، ﺷﻤﺎ و ﺳــﺎﯾﺮ ذى ﻧﻔﻌﺎن ﭘﺮوژه ﻫﻤﻮاره ﺑﻪ داده ﻫﺎى ﻣﻮرد ﻧﯿﺎز ﺧﻮد دﺳﺘﺮﺳﻰ ﺧﻮاﻫﯿﺪ داﺷﺖ.

گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب امیرحسین ستوده بیدختی


گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان - مطالب امیرحسین ستوده بیدختی,تعطیلی کلیه فعالیت های تجاری
تمامی حقوق این وب سایت متعلق به گروه مدل سازان اطلاعات ساختمان است. ||
ساخت وبلاگ در میهن بلاگ

شبکه اجتماعی فارسی کلوب | اخبار کامپیوتر، فناوری اطلاعات و سلامتی مجله علم و فن | ساخت وبلاگ صوتی صدالاگ | سوال و جواب و پاسخ | رسانه فروردین، تبلیغات اینترنتی، رپرتاژ، بنر، سئو